Какие роли играет ТОП-менеджер?

Во время тренингов, или выступлений меня часто спрашивают о моей роли в компании. Я люблю отвечать на этот вопрос, это глубокая тема. Но для начала, давайте обозначим определение значения слова Роль, а ниже я опишу свой подход к определению моей роли.

Из Википедии: роль (галлиц. от rôle) — в широком смысле, это описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определённого процесса. От себя дополню, что роль – это ответ на вопрос: «Кто Я?». И это важнейшая отправная точка сразу после вопроса «Для чего?».

Какую же роль должен играть ТОП-менеджер? Ответ – однозначно только одну – непосредственно роль под названием «ТОП-менеджер»! Это же банально, скажете вы. И ежу понятно, что он обязан играть эту роль, ее и играет. Но в реальности, все не так однозначно. За свою карьеру я сталкивался с различными искажениями ролей в высшем менеджменте.

Самой распространенной ситуацией является нечеткое осознание ТОПом своей роли. Особенно молодые руководители подвержены этому. Такой руководитель начинает собирать на себе кучу дополнительных ролей. Представьте себе условного Николая, вице-президента по продажам в крупной корпорации Х. Назначен он недавно и не очень хочет отпускать от себя свой отдел диджитальных каналов продаж. Он продолжает посещать их встречи, чтобы не допустить провала там (как он считает, провал без его личного участия неминуем). Вчера, Коля поехал лично выбрать макет для оформления нового офиса, так как его подчиненные (дебилы) не могут правильно подобрать стилистику в соответствии с брендом. Вечером к нему придет руководитель колл-центра Маша. У нее не получается составить мотивацию для допродаж. Николай всю вчерашнюю ночь прописывал варианты для этого подразделения. А еще Шеф просил подготовить несколько слайдов по работе подразделения в годовой доклад. Коля не доверяет никому такое. Сам пишет. А как им довериться? На прошлой неделе разбирался с отделом прямых продаж. Там бардак. Нужно срочно добивать план. Николай запланировал личное участие во всех встречах этого подразделения. Он очень уже устал. Работал 24/7.

Узнаете Николая? Такое встречается сплошь и рядом. Сколько ролей играет человек одновременно? Я насчитал не менее пяти (он и помощник, и наставник, и дизайнер, и руководитель двух отделов, в одном из которых и рядовым сотрудником стал, и составитель презентаций). И все мимо нужной роли. Такой руководитель может быть даже на хорошем счету верхнего руководства какое то время (трудоголик же, во все сам вникает). Но длится это до первых результатов возглавляемого подразделения, или выхода из строя самого руководителя ввиду непомерных нагрузок.

Еще одним существенным отклонением от правильной роли часто становится дисбаланс внутри роли ТОП-менеджера с выпячиванием неких привычных паттернов поведения, благодаря которым, как ошибочно кажется самому руководителю, его вес становится выше, или он сможет принести больше пользы. Привычки в данном случае имеют решающее значение. Сами роли можно сгруппировать по таким группам.

1. Цербер.

Иван Петрович уже лет восемь возглавляет крупный завод. Ивана Петровича все боятся. Сердит бывает генеральный. Такого как не уважать: как взглянет, как глазами завертит – душа в пятки уходит. Новички приходят, не выдерживают некоторые. Но научиться то можно – вон например, финансовый директор Максим, уже семь лет в таком режиме и ничего. Новичкам он подсказывает – мол, в понедельник с утра лучше сидеть на рабочем месте тихо (дескать, шеф любит пройтись по коридорам и зайти с плохим настроением в наиболее шумный кабинет). А если на совещании прилюдно послал на три буквы, то в пятницу нужно после обеда зайти с повинной, даже если не виноват. Прилюдно не спорить ни в коем случае. Это чревато увольнением. Много еще советов дельных. Помогает опыт бывалых.

Такой собирательный образ, к сожалению, часто встречается в реальной корпоративной жизни. Дело в том, что Иван Петрович реально считает свою модель поведения эффективной. А как же иначе – он прикрикнет, все вертится, все работает. Нервы правда и давление уже, но так и отец его руководил. Все уважали его. Но Иван Петрович не договаривает – реальное основание такого поведения – попытка удержать власть (в самом начале очень он был в себе не уверен).

Сотрудники в итоге такой искаженной роли Ивана Петровича перестают тратить энергию на работу и креативное восприятие реальности и подменяют это развитием навыков придворных. Такие как Максим, потеряв босса, часто не могут найти себе работу того же уровня.

2. Решала.

Леонид возглавляет фирму среднего размера, они занимаются дилерством на крупных металлургических комбинатах. Леонид создавал фирму, он ее безусловный лидер. Был момент, когда он хотел «выйти из операционки», да вышло тогда плохо – нанятый директор не справился совсем. Ведь все для него делал, в каждой встрече сам участвовал, помогал вовсю. А он все по другому хотел сделать. И сотрудники не приняли его. В общем, вернулся Леонид назад. Все под контролем держит. Рулит, разруливает, решает по полной. Ни одного решения без его ведома не принимается. Сотрудники рады – все же понятно! Если вопрос сложный, или спором, конфликтом грозит – идем к Леониду, тот решит все. Леня семью так и не создал. Некогда. Но деньги фирма зарабатывает стабильно. Так что правильно все он делает.

Такое искажение роли также встречается весьма часто. Леонид не может отпустить от себя свое детище. Но проблема не в том, что он продолжает управлять активом. Проблема, что его роль смещена в сторону повсеместного решения всех возникающих вопросов на своем уровне. Ограничения такого подхода очевидны. Ничего в компании не может выстрелить выше возможностей мозга Леонида. Его сотрудники полностью отдали свою инициативу. И даже не пытаются стать командой, найти возможности договариваться, решать сложные задачи. Масштабирование такого бизнеса также не возможно. По сути решающий все Леонид – и есть бизнес.

3. Мировой помощник.

Александра Сергеевича все любят. Давно работает в компании, лет двадцать. Много работал в бизнес-аналитике. Все в компании знает. По любому вопросу к нему зайти разрешается. Обожает он поговорить с сотрудниками о делах, лично включиться в вопрос. Бывает допоздна так сидит. Незаменимый человек. Некоторые сотрудники правда жалуются, что в компании работают многие спустя рукава. Да тяжело всеобщему любимцу с людьми расставаться. Как понять, кто бездельник, если в каждой задаче рука мастера приложена.

Душа-человек это хорошо, но для ТОП-руководителя роль неверная. Налицо потеря контроля и снижение эффективности.

Так когда же ТОП-руководитель начинает играть свою собственную роль? Только тогда, когда он Лидер. Проще всего прийти к правильной роли через понимание важнейших сфер приложения внимания. Что точно необходимо делать на уровне ТОП-управления:

0. Ответственность.

Это первое, что должен любить и органически делать ТОП-менеджер. Он должен привыкнуть брать на себя финальную ответственность за любое действие компании. И хорошее, и плохое. При этом, делегирование ответственности на нижние уровни – обязательное условие эффективной работы. Тем не менее, данное делегирование не изменит итоговой ответственности руководителя. Это важно.

1. Стратегия.

Видение развития ситуации на несколько лет вперед и подход к изменениям важно держать на уровне ТОП-менеджера. В составе стратегии минимально необходимы такие пять элементов, как:

· Глубокое понимание рынка (кто клиент, кто конкурент в самом широком понимании).

· Создание миссии и генеральной цели компании.

· Позиционирование компании на рынке.

· Формирование изменений в компании и на рынке для максимизации эффектов согласно миссии и генеральной цели.

· Определение перечня ресурсов и важных этапов внедрения необходимых для реализации изменений.

Важным здесь для ТОПа является не только формирование личного понимания, а визуализация стратегии и вовлечение в ее идеи всех уровней компании (от акционеров до полевых сотрудников).

2. Команда.

Здесь я делаю разницу понятий «коллектив» и «команда». Коллектив – это набор специалистов, необходимых для исполнения перечня обязанностей в компании. Команда – это слаженный механизм взаимоотношений внутри сообщества профессионалов, собранных вместе во имя достижения единой цели. Другими словами, коллектив ТОП-менеджер получает по умолчанию, а команда – это плод отдельного труда его самого и людей, входящих в состав такой команды.

Для самопроверки, рекомендую анализировать, сколько времени со своими людьми проводит ТОП-руководитель в выяснении ЧТО сделано и сколько времени – КАК это было сделано с точки зрения команды.

3. Корпоративная культура.

Это следующий уровень и необходимое условия для существования правильной команды. Дело в том, что в любом случае, даже без влияния ТОПов, в компании будет со временем сформирована определенного уровня культура. Но правильным для руководителя, в рамках его лидерской роли будет воздействие на такое формирование. Для этого важно формировать информационную работу с проливанием на самые низкие уровни в организации. Единая цель, ценности, правила, традиции, взаимные обязательства и ожидания – вот те направления, где следует затрачивать энергию высшего руководства.

4. Ресурс.

Изыскание ресурса для обеспечения выполнения стратегии – важнейшее действие лидерской роди руководителя. Для этого создается правильный набор источников такого ресурса и формируется правильное обоснование и план возврата (в случае заемных ресурсов).

5. «Управление» собственниками.

Собственник, акционеры, нанимают ТОП-менеджера для осуществления операционной деятельности компании. Но, зачастую, их интересы впоследствии уходят в другие сферы, возникают акционерные споры и т.п. Руководитель способен вести правильный диалог и формировать видение акционеров так, чтобы дело компании жило и продолжало приносить прибыль, превышая ожидания владельцев. Такой постоянный контакт просто необходим и важно, чтобы инициатива его не всегда исходила от самих владельцев. Проактивность – нужный элемент характера Топ-менеджера.

6. Решения верхнего уровня.

Большинство решений в рамках делегирования стоит распределять на подчиненных. Решения, способные повлиять кардинально на жизнеспособность компании, необходимо оставлять на уровне ТОПа. Тем не менее, привлечение комитетов, созываемых из числа компетентных членов команды лишь приветствуется. Таким образом у руководителя есть шанс понять ситуацию с разных сторон, не ограничиваясь только своим собственным мнением.

7. «Остров безмятежности».

Каждый день управления компанией – появление новых вызовов и стрессов. Конфликты в коллективе, сложные случаи, вызовы со стороны рынка, неудачные решения, акционерные споры. Все это – неотъемлемая часть работы на ТОП уровне. Есть такая поговорка – «на войне страшно становится, когда видишь бегущего генерала». Таким образом, успешное лидерство не имеет никаких шансов, если руководитель постоянно рефлексирует на возникающие неурядицы, того хуже, если он начинает обвинять во всем своих подчиненных при акционерах. Только энергия, устойчивость, настойчивость могут дать хорошую перспективу эффективному ТОП-менеджеру.

В своей работе, я стараюсь максимально соответствовать именно таким действиям в рамках своей роли. Это приносит мне и команде, а самое главное компании тот результат, на который рассчитывают акционеры.