Делегирование полномочий – один из самых «избитых» терминов в бизнес-среде. Запрос у предпринимателей один – нанятый директор должен уметь делегировать чуть ли не в первую очередь. Но того ли реально мы все хотим? Для начала, стоит разобрать сам термин.
Делеги́рование полномо́чий, согласно википедии — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.
В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
Выходит, что делегировать – это передавать подчиненным в работу именно то, что действительно является ТВОИМИ полномочиями.
- освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
- повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
- повышение доверия в рабочем коллективе;
- проверка сотрудников на исполнительность.
Выходит, что делегировать – это передавать подчиненным в работу именно то, что действительно является ТВОИМИ полномочиями.
На моей практике, в небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда владелец, или уже нанятый директор играет кучу ролей (на одной из недавних стратсессий мы даже вывели шуточный термин «ВСЕО», с отсылкой на то, что генеральный директор вынужден заниматься всем без исключения).
В итоге, делегированием обычно называют передачу реально несвойственных своей роли полномочий. Когда исторически «набрал лишнего» и передаешь наконец-то более эффективному подчиненному. И это не делегирование – это распределение задач между подчиненными для верного исполнения своих ролей и эффективности компании в целом❌ Как на самом деле происходит взаимодействие внутри команды я разбирал на примере своих сотрудников в этой статье.
Тогда как же реально выглядит делегирование на практике? Давайте представим, как и что генеральный директор может делегировать. Вот его полномочия:
1. Проявление ответственности за результат.
2. Создание стратегии компании.
3. Создание и улучшение команды.
4. Формирование корпоративной культуры.
5. Изыскание необходимого ресурса для изменений.
6. «Управление» собственниками.
7. Решения верхнего уровня.
8. Фильтрация напряженности во всех направлениях.
Тогда как же реально выглядит делегирование на практике? Давайте представим, как и что генеральный директор может делегировать. Вот его полномочия:
1. Проявление ответственности за результат.
2. Создание стратегии компании.
3. Создание и улучшение команды.
4. Формирование корпоративной культуры.
5. Изыскание необходимого ресурса для изменений.
6. «Управление» собственниками.
7. Решения верхнего уровня.
8. Фильтрация напряженности во всех направлениях.
Что из этих полномочий реально и эффективно будет делегировать?
Делегировать ответственность – в этом случае не понятно, кто же лидер. Это самая важная часть функций руководителя и ее делегировать нельзя. Тем не менее, на своей практике я наблюдал несколько генеральных директоров, которые по итогам больших провалов, пытались переложить ответственность на своих подчиненных весьма изящно и впоследствии увольняли этих людей, прикрываясь от гнева акционеров. На какое-то время их это спасало, но исход был ясен.
Делегировать стратегию – ты можешь делегировать определение функциональных частей стратегии, оформление документов стратегии, но вряд ли стоит делегировать основную канву и большие шаги стратегии. Ее защиту перед акционерами также нельзя делегировать. Руководитель, не обладающий инициативой в стратегии развития, очень скоро становится лишь марионеткой (или в руках акционеров, или в руках подчиненных).
Делегировать объединение команды – частичное делегирование может быть полезно, особенно при демократическом стиле руководства. Ты можешь передать организацию мероприятий команды, часть ролей в области сплочения коллектива в команду, но нужно помнить, что самый активный и самый важный член команды – ее лидер. По-другому работать не будет. Или команду построит неформальный лидер. Так бывает, когда руководителя перестают звать на вечеринки команды и стремятся проводить их сепаратно под руководством одного, или двух активных членов команды.
Делегировать формирование корпоративной культуры – значит ввергнуть компанию в хаос, где каждый сам решает, в какой культуре он живет. Неопределенность и отсутствие единого духа компании – верная гибель лидерства. Когда к вам начинают приходить сотрудники с офферами конкурентов, предложивших плюс 10% к их месячному окладу, знайте – у вас не работает корпоративная культура (или она не подходит сотрудникам).
Делегировать поиск ресурса для изменений – может быть весьма полезно для обучения сотрудников. Когда они перестают ждать «манны небесной», а начинают проявлять лидерские качества (например, настойчивость и креативность).
Делегировать «управление» собственниками – нереально, ведь связка «собственник – генеральный директор» максимально прочная. Именно СЕО собственники воспринимают, как свое продолжение в компании и видят правильным получение своевременных сигналов от его лица. Бездействие, или перекладывание этой функции на подчиненных не приносит устойчивости бизнесу.
Делегировать решения верхнего уровня – частично возможно, но только если это осознанное действие, направленное на развитие подчиненных, или их мотивацию.
Делегировать фильтрацию напряженности возможно частично, в направлении сотрудников через делегирование этой функции директору по управлению персоналом. Тем не менее, сотрудники прямого подчинения СЕО не менее остальных нуждаются в поддержке. В этом смысле, хорошо работает тандем из генерального директора и главного ответственного за HR. Напряженность же снизу в сторону собственников сглаживать буквально некому.
Делегировать стратегию – ты можешь делегировать определение функциональных частей стратегии, оформление документов стратегии, но вряд ли стоит делегировать основную канву и большие шаги стратегии. Ее защиту перед акционерами также нельзя делегировать. Руководитель, не обладающий инициативой в стратегии развития, очень скоро становится лишь марионеткой (или в руках акционеров, или в руках подчиненных).
Делегировать объединение команды – частичное делегирование может быть полезно, особенно при демократическом стиле руководства. Ты можешь передать организацию мероприятий команды, часть ролей в области сплочения коллектива в команду, но нужно помнить, что самый активный и самый важный член команды – ее лидер. По-другому работать не будет. Или команду построит неформальный лидер. Так бывает, когда руководителя перестают звать на вечеринки команды и стремятся проводить их сепаратно под руководством одного, или двух активных членов команды.
Делегировать формирование корпоративной культуры – значит ввергнуть компанию в хаос, где каждый сам решает, в какой культуре он живет. Неопределенность и отсутствие единого духа компании – верная гибель лидерства. Когда к вам начинают приходить сотрудники с офферами конкурентов, предложивших плюс 10% к их месячному окладу, знайте – у вас не работает корпоративная культура (или она не подходит сотрудникам).
Делегировать поиск ресурса для изменений – может быть весьма полезно для обучения сотрудников. Когда они перестают ждать «манны небесной», а начинают проявлять лидерские качества (например, настойчивость и креативность).
Делегировать «управление» собственниками – нереально, ведь связка «собственник – генеральный директор» максимально прочная. Именно СЕО собственники воспринимают, как свое продолжение в компании и видят правильным получение своевременных сигналов от его лица. Бездействие, или перекладывание этой функции на подчиненных не приносит устойчивости бизнесу.
Делегировать решения верхнего уровня – частично возможно, но только если это осознанное действие, направленное на развитие подчиненных, или их мотивацию.
Делегировать фильтрацию напряженности возможно частично, в направлении сотрудников через делегирование этой функции директору по управлению персоналом. Тем не менее, сотрудники прямого подчинения СЕО не менее остальных нуждаются в поддержке. В этом смысле, хорошо работает тандем из генерального директора и главного ответственного за HR. Напряженность же снизу в сторону собственников сглаживать буквально некому.
Таким образом, делегирование полномочий (далеко не всех) может быть полезно для развития ряда навыков подчиненных и их мотивацию к росту, но важно в первую очередь правильно распределить полномочия и ответственность в команде, чтобы каждый сотрудник смог исполнить свое предназначение и использовал свой КПД по полной (и об этом в основном, по факту, и говорят предприниматели).
Понять кто за что должен отвечать в компании и кто на самом деле должен ею управлять, можно в этой статье, где я разложил по пунктам обязанности исполнительного и операционного директора.
Понять кто за что должен отвечать в компании и кто на самом деле должен ею управлять, можно в этой статье, где я разложил по пунктам обязанности исполнительного и операционного директора.