Умеют ли ваши управленцы делегировать?

Делегирование полномочий – один из самых «избитых» терминов в бизнес-среде. Запрос у предпринимателей один – нанятый директор должен уметь делегировать чуть ли не в первую очередь. Но того ли реально мы все хотим? Для начала, стоит разобрать сам термин.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

• повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.

Выходит, что делегировать – это передавать подчиненным в работу именно то, что действительно является ТВОИМИ полномочиями.

В итоге, делегированием обычно называют передачу реально несвойственных своей роли полномочий. Когда исторически «набрал лишнего» и передаешь наконец-то более эффективному подчиненному. И это не делегирование – это распределение задач между подчиненными для верного исполнения своих ролей и эффективности компании в целом❌ Как на самом деле происходит взаимодействие внутри команды я разбирал на примере своих сотрудников в этой статье.

Тогда как же реально выглядит делегирование на практике? Давайте представим, как и что генеральный директор может делегировать. Вот его полномочия:

1. Проявление ответственности за результат.

2. Создание стратегии компании.

3. Создание и улучшение команды.

4. Формирование корпоративной культуры.

5. Изыскание необходимого ресурса для изменений.

6. «Управление» собственниками.

7. Решения верхнего уровня.

8. Фильтрация напряженности во всех направлениях.

Делегировать ответственность – в этом случае не понятно, кто же лидер. Это самая важная часть функций руководителя и ее делегировать нельзя. Тем не менее, на своей практике я наблюдал несколько генеральных директоров, которые по итогам больших провалов, пытались переложить ответственность на своих подчиненных весьма изящно и впоследствии увольняли этих людей, прикрываясь от гнева акционеров. На какое-то время их это спасало, но исход был ясен.

Делегировать стратегию – ты можешь делегировать определение функциональных частей стратегии, оформление документов стратегии, но вряд ли стоит делегировать основную канву и большие шаги стратегии. Ее защиту перед акционерами также нельзя делегировать. Руководитель, не обладающий инициативой в стратегии развития, очень скоро становится лишь марионеткой (или в руках акционеров, или в руках подчиненных).

Делегировать объединение команды – частичное делегирование может быть полезно, особенно при демократическом стиле руководства. Ты можешь передать организацию мероприятий команды, часть ролей в области сплочения коллектива в команду, но нужно помнить, что самый активный и самый важный член команды – ее лидер. По-другому работать не будет. Или команду построит неформальный лидер. Так бывает, когда руководителя перестают звать на вечеринки команды и стремятся проводить их сепаратно под руководством одного, или двух активных членов команды.

Делегировать формирование корпоративной культуры – значит ввергнуть компанию в хаос, где каждый сам решает, в какой культуре он живет. Неопределенность и отсутствие единого духа компании – верная гибель лидерства. Когда к вам начинают приходить сотрудники с офферами конкурентов, предложивших плюс 10% к их месячному окладу, знайте – у вас не работает корпоративная культура (или она не подходит сотрудникам).

Делегировать поиск ресурса для изменений – может быть весьма полезно для обучения сотрудников. Когда они перестают ждать «манны небесной», а начинают проявлять лидерские качества (например, настойчивость и креативность).

Делегировать «управление» собственниками – нереально, ведь связка «собственник – генеральный директор» максимально прочная. Именно СЕО собственники воспринимают, как свое продолжение в компании и видят правильным получение своевременных сигналов от его лица. Бездействие, или перекладывание этой функции на подчиненных не приносит устойчивости бизнесу.

Делегировать решения верхнего уровня – частично возможно, но только если это осознанное действие, направленное на развитие подчиненных, или их мотивацию.

Делегировать фильтрацию напряженности возможно частично, в направлении сотрудников через делегирование этой функции директору по управлению персоналом. Тем не менее, сотрудники прямого подчинения СЕО не менее остальных нуждаются в поддержке. В этом смысле, хорошо работает тандем из генерального директора и главного ответственного за HR. Напряженность же снизу в сторону собственников сглаживать буквально некому.