С чего начать цифровизацию бизнеса?
Недавно мне в руки попалась книга под авторством именитых партнеров McKinsey Владимира Кулагина, Александра Сухаревски и Юргена Мефферта о цифровой трансформации, где авторы постарались максимально системно выстроить для компаний большинства «недиджитальных» отраслей варианты перехода на цифровые рельсы. На основе более чем 50 практических примеров лучших российских и международных компаний описывается алгоритм, который компании могут применить для постепенных изменений, или полного преобразования бизнеса через цифровизацию всех процессов. Авторы дают практические рекомендации по трем основным элементам цифровых преобразований: реорганизация бизнес-модели, построение цифровой бизнес-архитектуры и создание цифровых оргструктур, позволяющих развивать и масштабировать процессы цифровизации.
Несмотря на то, что книге уже несколько лет, советы показались мне весьма актуальными в сегодняшнем мире. Вот наиболее полезное, что «зашло» лично мне, как «продавцу» цифровой трансформации в своей компании.
1. Главный исполнительный директор (CEO) – основное действующее лицо в цифровой трансформации. Если программа спускается на уровни ниже без вовлечения главного лица, рискует заглохнуть, так и не набрав обороты.
2. Эффективным традиционным бизнесам сложнее всего поверить в необходимость перемен.
3. Как и в любой программе трансформации, для старта цифровизации необходимо установить единую высокую вдохновляющую цель.
4. Цифровые компании в основном строятся за счет доступа к данным и цифровых возможностей выхода за пределы своих привычных переделов (например, энергетические компании начинают контролировать жизненный цикл зданий целиком).
5. Мультиканальность продаж отличается от омниканальности существенно. Мультиканальность – это предоставление покупателю возможности приобретать ваш продукт через различные каналы продаж, тогда как омниканальность – это возможность начать покупку в одном канале, продолжить в другом, а завершить в третьем (так, сейчас большинство магазинов физической розницы объединены с интернет – каналами, где первые довольствуются ролью шоу-рума для своего интернет-магазина (часто бывает и наоборот).
6. Динамическое и индивидуальное ценообразование – признак цифровой компании, цены устанавливаются в зависимости от множества факторов и могут меняться в режиме «онлайн».
1. Главный исполнительный директор (CEO) – основное действующее лицо в цифровой трансформации. Если программа спускается на уровни ниже без вовлечения главного лица, рискует заглохнуть, так и не набрав обороты.
2. Эффективным традиционным бизнесам сложнее всего поверить в необходимость перемен.
3. Как и в любой программе трансформации, для старта цифровизации необходимо установить единую высокую вдохновляющую цель.
4. Цифровые компании в основном строятся за счет доступа к данным и цифровых возможностей выхода за пределы своих привычных переделов (например, энергетические компании начинают контролировать жизненный цикл зданий целиком).
5. Мультиканальность продаж отличается от омниканальности существенно. Мультиканальность – это предоставление покупателю возможности приобретать ваш продукт через различные каналы продаж, тогда как омниканальность – это возможность начать покупку в одном канале, продолжить в другом, а завершить в третьем (так, сейчас большинство магазинов физической розницы объединены с интернет – каналами, где первые довольствуются ролью шоу-рума для своего интернет-магазина (часто бывает и наоборот).
6. Динамическое и индивидуальное ценообразование – признак цифровой компании, цены устанавливаются в зависимости от множества факторов и могут меняться в режиме «онлайн».
В динамическом ценообразовании 5 основных модулей:
1) Long-tail. Помогает устанавливать начальную цену на новые товары или товары с длительным сроком действия посредством интеллектуального сопоставления продуктов.
2) Эластичности. Использует методы временных рядов и анализ больших данных для расчёта того, как цена продукта влияет на спрос, с учётом широкого спектра факторов, включая сезонность, поглощение и действия конкурентов.
3) KVI. Оценивает, насколько каждый продукт влияет на восприятие цен потребителями, используя фактические рыночные данные, а не опросы потребителей.
4) Реагирования на конкуренцию. Рекомендует корректировать цены на основе цен конкурентов, обновляемых в режиме реального времени.
5) Омниканальный. Координирует цены между офлайн- и онлайн-каналами розничной торговли.
7. Диджитал маркетинг в большей степени сконцентрирован на сторителлинге и копирайте, нежели чем на креативе.
8. Диджитал CRM = CDP (Client data profile) – озеро данных о клиенте со связями со всеми базами данных компании.
9. Культура стартапа – постоянная доработка продукта под нужды пользователей.
10. Центр новых разработок в компании обязан быть отделен от старых бизнес-процессов и должен обладать всеми необходимыми компетенциями и полномочиями для запуска новых продуктов.
11. Бережливое производство через цифровую трансформацию запускают с теми же основными целями (производительность труда и т.п.), но цепочка создания ценности полностью меняется.
12. На период цифровой трансформации стоит создать отдельное подразделение, но отслеживание и периодический контроль – за СЕO и первыми лицами, и весь остальной бизнес теперь имеет трансформацию своим главным проектом.
13. Сотрудникам предстоит серьезно переучиваться: например, специалисты ТОиР теперь меньше занимаются разборкой и сборкой узлов и все больше анализируют компьютерные прогностические модели, инспекторы по качеству не занимаются аттестацией готовой продукции, а следят за изменением технологических параметров производства и анализируют параметры влияния на качество, специалисты по производственному планированию не рассчитывают самостоятельно планы-графики производства, а разрабатывают и дорабатывают самообучающуюся систему производственного планирования. Появятся и новые специальности.
14. Роботизация и автоматизация профессий – наша новая реальность (в США 60% всех профессий можно автоматизировать на 30% в ближайшее время). Руководители – не исключение.
15. Компании много инвестируют в Цифру, но мало – в людей, из-за этого КПД внедрения новых цифровых бизнес-процессов крайне низкое.
16. На сегодняшний день у большинства компаний производственного сектора нет выбора – выпускаемое ими оборудование должно быть цифровым.
17. Одной из самых важных функций директора по цифровой трансформации является функция объединения разобщенных подразделений компании.
18. Адаптивная организационная модель основана на корпоративной культуре быстрого обучения с опорой на метод проб и ошибок, которая побуждает находить и испытывать новые возможности, не боясь неудач. Это самостоятельно работающие команды, свободные от иерархических условностей, и это сотрудники, готовые брать на себя ответственность.
19. Отдельная проблема – цифровые кадры. Спрос превышает предложение минимум в 4 раза. Найм, вовлечение и удержание таких людей – один из главных челленджей современности. И помимо цифровых инструментов отслеживания настроений сотрудников, авторы указывают на критическую важность построения слаженных команд. Ведь это позволяет удерживать ценные кадры и доводить начатые проекты до конца.
20. За цифровых сотрудников идет серьезная борьба, и при их найме необходимо проявлять очень высокий уровень энергии, не меньшей, чем у кандидатов, привлекая к собеседованию даже CEO.
21. Удержание сотрудников во многом может идти за счет разрешения заниматься собственными проектами на базе предприятия, так Google разрешает официально до 20% времени своим сотрудникам тратить на собственные проекты.
22. «Кооперенция», или сотрудничество прямых конкурентов – новый тренд, так как в цифровом мире борьбу за клиента можно очень сильно детализировать, увидев зоны, где интересы и возможности конкурентов могут усиливать друг друга.
23. Директор по цифровой трансформации должен обладать реальными полномочиями. Интереснейшим пунктом среди 14 принципов эффективной цифровой трансформации является №7 «Стимулирование лидерства на всех уровнях – «лицензия на убийство» у директора по цифровой трансформации. Это позволяет преодолеть любые преграды на пути преобразований.
24. Крупнейшие корпорации активным образом создают различные по форме партнерства со стартапами (от прямой покупки до размещения на своих площадях по льготным ставкам аренды). Это придает новую скорость и массу новых идей для перехода на цифровую модель.
8. Диджитал CRM = CDP (Client data profile) – озеро данных о клиенте со связями со всеми базами данных компании.
9. Культура стартапа – постоянная доработка продукта под нужды пользователей.
10. Центр новых разработок в компании обязан быть отделен от старых бизнес-процессов и должен обладать всеми необходимыми компетенциями и полномочиями для запуска новых продуктов.
11. Бережливое производство через цифровую трансформацию запускают с теми же основными целями (производительность труда и т.п.), но цепочка создания ценности полностью меняется.
12. На период цифровой трансформации стоит создать отдельное подразделение, но отслеживание и периодический контроль – за СЕO и первыми лицами, и весь остальной бизнес теперь имеет трансформацию своим главным проектом.
13. Сотрудникам предстоит серьезно переучиваться: например, специалисты ТОиР теперь меньше занимаются разборкой и сборкой узлов и все больше анализируют компьютерные прогностические модели, инспекторы по качеству не занимаются аттестацией готовой продукции, а следят за изменением технологических параметров производства и анализируют параметры влияния на качество, специалисты по производственному планированию не рассчитывают самостоятельно планы-графики производства, а разрабатывают и дорабатывают самообучающуюся систему производственного планирования. Появятся и новые специальности.
14. Роботизация и автоматизация профессий – наша новая реальность (в США 60% всех профессий можно автоматизировать на 30% в ближайшее время). Руководители – не исключение.
15. Компании много инвестируют в Цифру, но мало – в людей, из-за этого КПД внедрения новых цифровых бизнес-процессов крайне низкое.
16. На сегодняшний день у большинства компаний производственного сектора нет выбора – выпускаемое ими оборудование должно быть цифровым.
17. Одной из самых важных функций директора по цифровой трансформации является функция объединения разобщенных подразделений компании.
18. Адаптивная организационная модель основана на корпоративной культуре быстрого обучения с опорой на метод проб и ошибок, которая побуждает находить и испытывать новые возможности, не боясь неудач. Это самостоятельно работающие команды, свободные от иерархических условностей, и это сотрудники, готовые брать на себя ответственность.
19. Отдельная проблема – цифровые кадры. Спрос превышает предложение минимум в 4 раза. Найм, вовлечение и удержание таких людей – один из главных челленджей современности. И помимо цифровых инструментов отслеживания настроений сотрудников, авторы указывают на критическую важность построения слаженных команд. Ведь это позволяет удерживать ценные кадры и доводить начатые проекты до конца.
20. За цифровых сотрудников идет серьезная борьба, и при их найме необходимо проявлять очень высокий уровень энергии, не меньшей, чем у кандидатов, привлекая к собеседованию даже CEO.
21. Удержание сотрудников во многом может идти за счет разрешения заниматься собственными проектами на базе предприятия, так Google разрешает официально до 20% времени своим сотрудникам тратить на собственные проекты.
22. «Кооперенция», или сотрудничество прямых конкурентов – новый тренд, так как в цифровом мире борьбу за клиента можно очень сильно детализировать, увидев зоны, где интересы и возможности конкурентов могут усиливать друг друга.
23. Директор по цифровой трансформации должен обладать реальными полномочиями. Интереснейшим пунктом среди 14 принципов эффективной цифровой трансформации является №7 «Стимулирование лидерства на всех уровнях – «лицензия на убийство» у директора по цифровой трансформации. Это позволяет преодолеть любые преграды на пути преобразований.
24. Крупнейшие корпорации активным образом создают различные по форме партнерства со стартапами (от прямой покупки до размещения на своих площадях по льготным ставкам аренды). Это придает новую скорость и массу новых идей для перехода на цифровую модель.
Интересный пример сотрудничества разных компаний для целей цифровой трансформации – сотрудничество компании Schindler и Apple. Каждый лифт постоянно собирает информацию о каждом своем «заезде» и помогает находить заранее все возможные неисправности. Конечные клиенты даже не знают, как и почему возникают плановые работы в лифтах Schindler. Для этого создана платформа с ежесекундной аналитикой состояния парка лифтов, логистическим блоком и фронт-эндом для техников.
25. Дизайн-мышление – это один из наиболее популярных методов прототипирования новых цифровых продуктов, где потребитель собственной персоной помогает разработке изменений.
26. Корпоративная культура – то, что предстоит менять при цифровой трансформации. Толерантность к ошибкам, отсутствие перфекционизма, высокая скорость, свобода, автономность, доверие, масштабные цели. Это атрибуты целевой культуры цифрового предприятия.
27. Инвестиционный орган для цифровизации должен действовать, как венчурный фонд – выдавать очень ограниченный бюджет по началу, но почти «на доверии». После первых результатов – в случае успеха выдается расширенный пакет. И так несколькими итерациями дальше, с постоянным отслеживанием результата.
28. Масштабному развертыванию программы цифровой трансформации должно предшествовать планирование. Некоторые отрасли не способны охватить сразу комплексную программу и начинают с лоскутного принципа трансформации. Это нормально.
Общий вывод о переходе на цифровые рельсы: сначала нужно составить четкий план, которые охватывает весь бизнес целиком, ориентированный в первую очередь на клиента и обеспечивает последовательное устранение разобщенности в организации. Далее - решительно перейти в цифровую операционную систему, предусмотрительно управляя преобразованиями и систематически стимулируя руководителей всех уровней быть лидерами. В заключение – решительно провести целенаправленное развертывание трансформации в масштабах всего предприятия. В ходе этой работы крайне важно следовать трем основным правилам: превращать ИТ в конкурентное преимущество, тесно сотрудничать со стартапами и в качестве главного принципа выбирать скорость.
Так и проводится полномасштабная цифровизация.
26. Корпоративная культура – то, что предстоит менять при цифровой трансформации. Толерантность к ошибкам, отсутствие перфекционизма, высокая скорость, свобода, автономность, доверие, масштабные цели. Это атрибуты целевой культуры цифрового предприятия.
27. Инвестиционный орган для цифровизации должен действовать, как венчурный фонд – выдавать очень ограниченный бюджет по началу, но почти «на доверии». После первых результатов – в случае успеха выдается расширенный пакет. И так несколькими итерациями дальше, с постоянным отслеживанием результата.
28. Масштабному развертыванию программы цифровой трансформации должно предшествовать планирование. Некоторые отрасли не способны охватить сразу комплексную программу и начинают с лоскутного принципа трансформации. Это нормально.
Общий вывод о переходе на цифровые рельсы: сначала нужно составить четкий план, которые охватывает весь бизнес целиком, ориентированный в первую очередь на клиента и обеспечивает последовательное устранение разобщенности в организации. Далее - решительно перейти в цифровую операционную систему, предусмотрительно управляя преобразованиями и систематически стимулируя руководителей всех уровней быть лидерами. В заключение – решительно провести целенаправленное развертывание трансформации в масштабах всего предприятия. В ходе этой работы крайне важно следовать трем основным правилам: превращать ИТ в конкурентное преимущество, тесно сотрудничать со стартапами и в качестве главного принципа выбирать скорость.
Так и проводится полномасштабная цифровизация.