Видя происходящие процессы вокруг, не могу не отреагировать со стороны бизнеса. Для меня этот кризис второй, когда очевидно сильнейшее влияние на бизнес. Согласно прогнозам экспертов, по итогам 2022 падение в некоторых отраслях ожидается на уровне не менее 20% (см. рисунок ниже).
Максимально ударило вновь по отрасли недвижимости. Это характерно для трансформационного кризиса. Недвижимость традиционно рассматривается в качестве инвестиции. Сжатие рынков сокращает саму возможность инвестировать, а кратно возросшая неопределенность добавляет полную потерю аппетита к инвестированию. Тем самым, появляется очередной замкнутый круг, где потребитель не выбирает недвижимость для покупок, а строителей ждет недостаток поступлений, впоследствии сокращающий доходы финансовых институтов и многочисленных партнеров этой отрасли.
Сегодня я вспоминаю кризис 2008-2009 гг, где в полной мере проявил себя кризис в строительной отрасли России, как следствие начавшегося ранее мирового кризиса. В те года я работал в девелоперской компании и полностью прочувствовал на себе начало и последствия кризисных явлений. Тогда я написал статью в журнале "Генеральный директор" (номер 09/2009), где я раскрывал варианты и возможности управленческой реакции на кризис. Перечитывая статью, вижу ее основные решения актуальными. И привожу здесь для лидеров, попадающих в новую волну кризиса, основные выкладки.
В тяжелейших условиях, когда задачи стали сложнее, ресурсы недоступнее, а персонал менее мотивированным, многие компании могут выжить, только трансформировав модель управления. Докризисные бизнес-процессы не могут реализовываться в прежнем режиме: связи между некоторыми элементами процессов потеряны, многие сотрудники остались не у дел. Оптимизацию управления в своей компании мы начали со следующих шагов:
1. Создали лидерский блок.
2. Разработали программу антикризисных действий по каждому из направлений деятельности.
3. Сконцентрировали внимание на тех категориях контрагентов, которые стали наиболее значимыми в новых условиях.
Сегодня я вспоминаю кризис 2008-2009 гг, где в полной мере проявил себя кризис в строительной отрасли России, как следствие начавшегося ранее мирового кризиса. В те года я работал в девелоперской компании и полностью прочувствовал на себе начало и последствия кризисных явлений. Тогда я написал статью в журнале "Генеральный директор" (номер 09/2009), где я раскрывал варианты и возможности управленческой реакции на кризис. Перечитывая статью, вижу ее основные решения актуальными. И привожу здесь для лидеров, попадающих в новую волну кризиса, основные выкладки.
В тяжелейших условиях, когда задачи стали сложнее, ресурсы недоступнее, а персонал менее мотивированным, многие компании могут выжить, только трансформировав модель управления. Докризисные бизнес-процессы не могут реализовываться в прежнем режиме: связи между некоторыми элементами процессов потеряны, многие сотрудники остались не у дел. Оптимизацию управления в своей компании мы начали со следующих шагов:
1. Создали лидерский блок.
2. Разработали программу антикризисных действий по каждому из направлений деятельности.
3. Сконцентрировали внимание на тех категориях контрагентов, которые стали наиболее значимыми в новых условиях.
Лидерский блок
Лидерский блок – это не формальное подразделение, состоящее из топ-менеджеров компании, а рабочая группа, действующая в рамках обновленного рабочего механизма. Его цель – оперативно решать новые приоритетные для бизнеса задачи (предварительно они закрепляются отдельным приказом). В лидерский блок входят инициативные руководители и менеджеры, настроенные преодолеть негативные тенденции. Принимаемые ими решения приоритетны для компании.
Чтобы механизм функционировал, необходимо фиксировать персональную ответственность каждого члена лидерского блока за выполнение определенной приоритетной для бизнеса задачи. Обязательно следует установить периодичность, с которой лидер будет отчитываться перед коллегами о выполнении поставленных задач. Для контроля и координации работы лидерского блока следует создать удобный рабочий механизм (совещание или отчет), позволяющий следить за изменениями и справляться с проблемами. Такой механизм настраивается с учетом особенностей конкретного предприятия. Главное – не пустить новый бизнес-процесс на самотек (см. табл. ниже).
Чтобы механизм функционировал, необходимо фиксировать персональную ответственность каждого члена лидерского блока за выполнение определенной приоритетной для бизнеса задачи. Обязательно следует установить периодичность, с которой лидер будет отчитываться перед коллегами о выполнении поставленных задач. Для контроля и координации работы лидерского блока следует создать удобный рабочий механизм (совещание или отчет), позволяющий следить за изменениями и справляться с проблемами. Такой механизм настраивается с учетом особенностей конкретного предприятия. Главное – не пустить новый бизнес-процесс на самотек (см. табл. ниже).
Пример распределения ответственности в лидерском блоке
В качестве стимула для лидеров нельзя рассматривать оклад, который они получали до кризиса за основной процесс (об этом окладе пока можно забыть). Доход менеджеров, входящих в лидерский блок, должен зависеть от результатов выполнения закрепленных за ними задач. Например, задачей начальника службы продаж является привлечение корпоративных клиентов – не менее A новых клиентов в неделю. За привлечение каждого нового корпоративного клиента он получает повышенную ставку вознаграждения – + B тыс.руб. с каждого оплаченного метра. Вознаграждение может быть не только периодическим, как в приведенном примере, но и единовременным. Например, на начальника бюро проектирования возложена задача привести технологию строительства (фундаменты, кровля и т. п.) к норме себестоимости Х тыс. руб. При выполнении этой задачи он единовременно получает 35% от сэкономленной суммы (после продажи дома, построенного с применением новой технологии).
При такой форме мотивации – от результата – проявляются лучшие качества сотрудников, имеющих предпринимательскую жилку. Лидеры, получая минимальные (кризисные) оклады, добиваются повышенных результатов. После выхода из кризиса работники, входившие в лидерский блок и достигшие поставленных задач, станут для бизнеса мощным кадровым резервом, состоящим из преданных и испытанных людей.
На собраниях лидерского блока была разработана программа антикризисных действий. В каждом направлении деятельности компании лидерам предстоит решить ряд основных задач, направленных на достижение устойчивости бизнеса. Наиболее типовые меры для преодоления кризисной ситуации в строительной компании приведены ниже.
При такой форме мотивации – от результата – проявляются лучшие качества сотрудников, имеющих предпринимательскую жилку. Лидеры, получая минимальные (кризисные) оклады, добиваются повышенных результатов. После выхода из кризиса работники, входившие в лидерский блок и достигшие поставленных задач, станут для бизнеса мощным кадровым резервом, состоящим из преданных и испытанных людей.
На собраниях лидерского блока была разработана программа антикризисных действий. В каждом направлении деятельности компании лидерам предстоит решить ряд основных задач, направленных на достижение устойчивости бизнеса. Наиболее типовые меры для преодоления кризисной ситуации в строительной компании приведены ниже.
Топ-менеджерам следует сместить акценты, переключив внимание на контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес (см. рис. ниже).
Если до кризиса менеджеры были в состоянии уделять клиентам каждой категории одинаковое внимание, то сейчас приходится выбирать. Сегодня наибольшее влияние на бизнес оказывают государство, потребители и СМИ. Именно на контрагентах этих категорий следует концентрировать внимание.
Государство. Интересы строительной компании и государственных органов плотно соприкасаются в зоне общественного спокойствия: государство не заинтересовано в народных волнениях, а для строительной компании первоочередной интерес – спокойствие дольщиков. Государство, несомненно, будет предлагать всё новые механизмы поддержки строительной отрасли. Компании важно не упустить открывающиеся возможности.
Потребители. Недовольный клиент в кризис – проблема, возросшая многократно. Зачастую неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджеров) дольщики, сами того не осознавая, становились причиной уничтожения бизнеса. Поэтому необходимо вести плановую разъяснительную работу и сделать клиентов союзниками в деле преодоления кризиса. Сегодня топ-менеджеры имеют все возможности наладить доверительные отношения с клиентами (хотя это очень кропотливый труд), так как последние стали проявлять повышенное внимание к деятельности строительных компаний. Для клиентов можно проводить экскурсии на объекты с участием владельцев компании или топ-менеджеров. На таких экскурсиях важно донести до гостей планы компании на ближайший строительный период (три-четыре года) и показать выгоду приобретения объекта именно сейчас.
СМИ. Публикации в федеральных изданиях о ситуации на строительном рынке заставили рядового потребителя по всей стране замереть в ожидании падения цен на недвижимость. Таким образом СМИ спровоцировали ухудшение ситуации. В текущей ситуации важной задачей топ-менеджеров становится контроль за информацией о предприятии, которая публикуется в СМИ. Нельзя допускать появления негативных материалов. К решению вопросов взаимодействия со СМИ лучше привлекать владельцев компании.
Данные рекомендации были опробованы на строительной отрасли, но могут помочь большинству предприятий в текущем кризисе, на мой взгляд.
Государство. Интересы строительной компании и государственных органов плотно соприкасаются в зоне общественного спокойствия: государство не заинтересовано в народных волнениях, а для строительной компании первоочередной интерес – спокойствие дольщиков. Государство, несомненно, будет предлагать всё новые механизмы поддержки строительной отрасли. Компании важно не упустить открывающиеся возможности.
Потребители. Недовольный клиент в кризис – проблема, возросшая многократно. Зачастую неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджеров) дольщики, сами того не осознавая, становились причиной уничтожения бизнеса. Поэтому необходимо вести плановую разъяснительную работу и сделать клиентов союзниками в деле преодоления кризиса. Сегодня топ-менеджеры имеют все возможности наладить доверительные отношения с клиентами (хотя это очень кропотливый труд), так как последние стали проявлять повышенное внимание к деятельности строительных компаний. Для клиентов можно проводить экскурсии на объекты с участием владельцев компании или топ-менеджеров. На таких экскурсиях важно донести до гостей планы компании на ближайший строительный период (три-четыре года) и показать выгоду приобретения объекта именно сейчас.
СМИ. Публикации в федеральных изданиях о ситуации на строительном рынке заставили рядового потребителя по всей стране замереть в ожидании падения цен на недвижимость. Таким образом СМИ спровоцировали ухудшение ситуации. В текущей ситуации важной задачей топ-менеджеров становится контроль за информацией о предприятии, которая публикуется в СМИ. Нельзя допускать появления негативных материалов. К решению вопросов взаимодействия со СМИ лучше привлекать владельцев компании.
Данные рекомендации были опробованы на строительной отрасли, но могут помочь большинству предприятий в текущем кризисе, на мой взгляд.