Блог

Ловушка выбранной роли

2025-02-07 17:09
Я приехал на деловую встречу в один из офисов крупного офисного центра. На входе меня встречает пропускной пункт и охрана. Охранник придирчиво смотрит на меня, берет паспорт и долго сличает мою фотографию с внешностью. После короткого диалога на тему «к кому и куда», он неохотно выписывает пропуск, натянуто медленно делая каждую часть своего процесса. Я беру пропуск и собираюсь идти, но тут он останавливает меня невежливым окриком. Оказывается, что у меня с собой ноутбук. С ноутбуком нельзя. Но я же на встречу к генеральному, там я буду показывать презентацию и без ноутбука я точно не смогу это сделать. Проходит не менее 15 минут, в ходе которых долгие созвоны и расспросы заканчиваются согласием пропустить меня с ноутбуком и явным неудовольствием охранника.

Что это?

Процессы безопасности, настроенные на отражение реальной угрозы, или просто нерасторопность самого охранника? Ответ кроется в феномене взятой на себя роли. Этот охранник взял на себя роль охранника и теперь активно использует все атрибуты своей роли, по крайней мере, так, как он ее видит в воображении. Он – охранник, начальник этого пропускного пункта. Я – посетитель, почти враг, который пытается нарушить покой его обитателей. В рамках своей роли охранник чувствует необходимость в проявлении недоброжелательности и подозрительности, так как это, по его мнению, и есть необходимое поведение в роли Охранник. Уверен, что вы часто видели этот феномен в действии. Часто я вспоминаю и сам, как будучи школьником, получал задание быть дежурным и проверять наличие сменной обуви у входящих в школу учеников. Как быстро во мне менялось ощущение с «мы все школьники», на «я дежурный, они – потенциальные нарушители». Любой, кто пытался пройти мимо без обуви был жестко остановлен и отправлен домой за сменкой. Удивительно, но это работает именно так. Выбранная роль определяет наше сознание сильнее, чем наши собственные знания и привычки.
Выбранная роль определяет наше сознание сильнее, чем наши собственные знания и привычки.
Феномен взятой на себя роли — это явление, при котором люди, принимая определённые позиции в организации, начинают ассоциировать себя с «мы», а не с общими целями компании. Этот феномен можно наблюдать как у вновь нанятых сотрудников, так и у руководителей, и он может принести как положительные, так и отрицательные последствия. Эта картинка изумительно точно демонстрирует нам принцип «мы и они».
Феномен был ярко показан в рамках так называемого «Стенфордского эксперимента». Стэнфордский эксперимент, проведенный в 1971 году под руководством психолога Филипа Зимбардо, стал знаковым исследованием в области социальной психологии. В ходе эксперимента участники были разделены на две группы: “узники” и “надзиратели”. Результаты эксперимента продемонстрировали, как люди быстро принимают взятые на себя роли и как это может привести к искажению их поведения и восприятия друг друга.
  • Ситуация в эксперименте: участники, играющие роль надзирателей, стали агрессивными и доминирующими, даже не имея настоящей власти, в то время как те, кто играл узников, начали чувствовать себя униженными и подавленными.
  • Психологический эффект: Принятие на себя роли привело к тому, что участники начали терять индивидуальность и подстраиваться под стереотипы, связанные с их ролями.
Феномен взятой на себя роли может иметь положительные аспекты, если используется правильно:
  • Четкость ожиданий: сотрудников, которые берут на себя свои роли, обычно легче обучать, так как они понимают, чего от них ожидают. Это может привести к более быстрому усвоению обязанностей.
  • Развитие командного духа: Когда сотрудники идентифицируют себя с группой, они могут работать более слаженно и эффективно, что создает ощущение общего дела.
  • Профессиональный рост: Принятие на себя роли может стимулировать сотрудников к профессиональному росту, так как они пытаются соответствовать ожиданиям, связанным с их новой позицией.
Несмотря на положительные аспекты, феномен взятой на себя роли может приводить к серьёзным недостаткам:
  • Искажение информации: Когда новоиспеченный сотрудник начинает воспринимать себя как часть “мы”, он может замалчивать проблемы или скрывать мнение о недостатках своей команды. Это может привести к серьезным последствиям для организации, так как руководители могут не получать полного представления о ситуации.
Пример: Сотрудник, столкнувшийся с проблемой в команде, может решить, что его комментарии о недостатках повлияют на имидж отдела, и, как следствие, не сообщить о проблеме. Это приводит к накоплению нерешенных вопросов.
  • Распределение ответственности: Принятие на себя роли может снизить степень ответственности. Если сотрудники воспринимают себя как “угнетаемых”, они могут не осознавать свою часть ответственности за результаты своей работы.
Пример: Надзиратели в Стэнфордском эксперименте начали оправдывать своё агрессивное поведение тем, что они “всего лишь выполняют свою работу”, игнорируя моральные аспекты своих действий.
  • Потеря общего видения: Руководители, которые забывают, что они работают над общими целями, могут стать “строгими проверяющими”. Это приводит к тому, что они начинают забывать о корпоративных горизонтах и инициативах, сосредотачиваясь исключительно на контроле над действиями своих подчинённых.
Пример: Если менеджер теряет из виду свою корпоративную миссию, он может стать слишком требовательным к сотрудникам, не понимая, что слишком сильный контроль может подорвать доверие и снизить мотивацию.

Как минимизировать негативные последствия, связанные с принятием своей роли?

Чтобы минимизировать негативные последствия, связанные с принятием на себя роли, можно внедрить несколько подходов:
  • Создание культуры открытости
Стимулируйте сотрудников делиться своими мыслями и предложениями, даже если они могут показаться критическими. Открытое обсуждение недостатков и проблем поможет предотвратить накопление нерешенных вопросов.
  • Поддержка адаптации
Обучайте сотрудников, как лучше взаимодействовать в команде и сохранять высокое качество общения. Регулярные тренинги и воркшопы помогут улучшить взаимопонимание.
  • Фокус на коллективных целях
Возвращайте акценты на общей цели. Постоянно напоминайте команде, что они работают над единым проектом, и не позволяйте разделению на “мы” и “они”. Регулярно обсуждайте результаты, достижения и будущие цели.
Феномен взятой на себя роли может сильно влиять на динамику групп и процесс принятия решений. Понимание и анализ этого явления помогают избежать падения уровня общения и доверия внутри команды. Важно активно работать над поддержанием открытости, принятия ответственности и фокуса на общих целях. Лишь тогда можно создать гармоничную и продуктивную рабочую атмосферу, способствующую достижению высоких результатов.
Недавно я собеседовал очень талантливого сотрудника, руководителя среднего звена на повышение, он должен был стать директором территориального офиса.
Анализируя, почему вообще возникла эта вакансия, я вспомнил, что предыдущий директор слишком сильно погрузился в роль «территориальный директор» и у него всегда были во всем виноваты представители главного офиса будучи изначально хорошим и правильным руководителем, он постепенно перестал делиться своевременно с главным офисом своими проблемами, считая, что тем самым навлечет на себя гнев (и вообще, они же там все дураки, не нюхавшие пороха на земле), и закрылся в своем «домике» со своими подчиненными. Он был уволен, так и не попытавшись поменять свой образ действий.
Так вот на собеседовании с новым потенциальным руководителем, я очень четко сделал свой запрос этому человеку – «Главная твоя задача – не погружаться в роль территориального директора в классическом понимании, где есть мы (территория) и они (главный офис). Сохрани ясность мысли, возможность открыто коммуницировать с нами о своих проблемах, использовать помощь и вовремя вовлекать нас в решение важных задач». Это точно подействует позитивно на решение многих проблем и позволит управлять территорией осознанно и четко.