Что мешает внедрению изменений? Ловушки кратного роста

За годы моего опыта по изменению вектора развития разных компаний, я встречал массу препятствий: отсутствие стратегии, серьезные конкуренты, слабое руководство, несовершенные технологии, отсутствие финансирования – все это не идет в сравнение с людским противодействием.

Истоки противодействия лежат в разных плоскостях. Самое распространенное – банальная лень. Сотрудники не горят желанием входить в зону изменений, боятся получить дополнительную нагрузку. Но первое, что встает на пути изменений даже не лень, а изначальная реакция сопротивления (похожа на реакцию подростков переходного периода) – ты предлагаешь изменения, а давай-ка я буду против, просто так, пусть меня уговорят.

Тем не менее, эти реакции – детский лепет по сравнению с противодействием, основанным на прямой выгоде. Когда текущее положение дел сильно устраивает ряд сотрудников, а владелец компании не подозревает, что не вся возможная прибыль доходит до его кармана. Если лень и первое сопротивление могут быть относительно легко преодолены через работу непосредственно с сотрудниками, то личную заинтересованность в «статусе кво» победить бывает крайне не просто.

Тут нет места лени и некомпетентности в текущих процессах. Люди, получающие прямую выгоду, выстраивают целые цепочки и яростно защищают такое положение дел. Как только вы начинаете вмешиваться в подобный процесс, получаете целый перечень противодействий. Тут и первоначальное активное одобрение, и псевдожелание помогать, и затягивание ответов на возникающие детальные запросы, и жалобы владельцу на «некомпетентные» предложения об изменениях, и прямой саботаж, и вредительство для доказательства некомпетентности внедряющих изменения.

Как-то клиенты нашей компании после внедрения на их сельхозтехнику систем отслеживания местоположения, состояния водителя, анализа подходящей сторонней техники, стали присылать многочисленные рекламации о выходивших из строя внутрикабинных панелях (похожи чем-то на обычные планшеты). Решение уже внедрено, но исполнение стало страдать. Клиент недоволен. Стали разбираться. Выяснилось, что грамотные водители во время страды укладывали и закрепляли модуль с датчиками на крыше той самой техники, где температура зачастую была выше 50 градусов Цельсия. Происходил перегрев. Система не работала, и сотрудники продолжали работать по-старому.

А этот случай происходил со мной лично. Меня позвали работать в одну крупную компанию с конкретной целью изменений, грозивших революцией в организационных моделях. На последнем этапе собеседования, перед получением оффера, мне неожиданно пишет мой будущий босс: «Сергей, тебя не пропускает наша служба безопасности, это проблема». Никаких проблем и быть не могло, я взял паузу и стал раскапывать, почему так получилось. Конечно, у меня были плотные связи в этой компании. Мне быстро рассказали, что за проблемы и почему. Оказалось, что меня так не хотели увидеть на предполагаемом посту некоторые сотрудники, что в цепи со службой безопасности сделали подлог. Надо сказать, что я преодолел порог и зашел на должность. Но такие моменты говорили о серьезнейших проблемах акционеров компании.

Зачастую, при яростном сопротивлении ключевых сотрудников изменениям, владельцы компаний бывают склонны пойти на поводу у них. «Лучше пусть работают, как раньше, чем все разбегутся и непонятно, что будет дальше». Я встречал такое достаточно часто. Этот выбор понять можно, но в итоге часто приводит к полному разочарованию и потере бизнеса.

Когда вы начинаете изменения в компании, вы можете слышать такие комментарии своих сотрудников. Приведу свои рекомендации для реакции на ловушки.

Самый распространенный ответ-защита. Никогда не берите на веру. Дьявол в деталях. Задавайте множество дополнительных вопросов. Что конкретно делалось? Кем делалось? Когда делалось? Есть ли отчеты о проделанном? Какие были цели у таких действий? И т.п. Как правило, после такой серии вопросов-ответов, выясняется, что делалось вовсе не то, а зачастую и вовсе не делалось.

Такая манипуляция часто используется старожилами, которые держат свой «статус кво» и берегут его как зеницу ока. Это позиция пассивная, и в ней нет явной угрозы. Поможет здесь неотступность действий. Просто не обращайте внимания на такие комментарии. Я иногда в шутку отвечаю: "вы у меня тоже шестые".

Такое возражение применяется сотрудниками, которые не против изменений. Скорее подавлены частыми неудачами. Здесь единственно-правильный путь – идти поэтапно и через малые победы. Получили 10% новых ресурсов на изменения – закрепили и привели пример для сотрудников. Цель – показать, что динамика ведет к позитивному результату.

Такое возражение приходилось слышать от сотрудников, явно настроенных против изменений. Может быть дублировано владельцу компании, как отсылка к «некомпетентности твоих инициатив». На месте сбора информации может быть любое полезное для изменений действие. Тут важно идти до конца, но заранее предупредить владельца компании о возможных проседаниях в текущей работе некоторых сотрудников. Идти формально, зачастую с увольнением сопротивляющихся элементов. Помните принцип - нанимаем медленно, увольняем быстро.

Это прямой намек на некомпетентность реформатора по мнению произносящего. Но реагировать на это стоит проявлением уверенности и осведомленности в вопросе. Хорошо помогает вовлечение всех сотрудников в разработку вариантов лучшего будущего в рамках изменений. Так, вопрос принятия вариантов не будет вставать ни у кого. Сами же разрабатывали план.

Такое высказывание исходит от балласта. Они не приносят вреда впрямую, но тянут все изменения вниз, не давая никакого вектора силы. Отрицательным в их бездействии является тот пример, который они подают остальным. Рекомендация тут проста – не оставлять таких товарищей без «задания» в рамках изменений. И жестко пресекать саботаж, или некачественную работу.

Это только часть возможных ловушек для нововведений. У каждого из вас, я уверен, есть свои примеры.

Как итог по данной теме – не поддавайтесь на ловушки и продолжайте доводить дела до логического завершения. В одном из следующих материалов я расскажу про способы управления в момент перехода в новый коллектив. Будет интересно.