Как построить карьеру руководителя. Часть 2

Хочешь расти? Становись незаменимым! Так в самом начале моего карьерного пути мне сказал один из ярких руководителей-лидеров. Эти слова глубоко засели мне в голову. Я решил выполнить это напутствие. Достаточно скоро я понял, что это работает. За 15 лет я успел работать в управленческом консалтинге, телекоммуникациях, строительном бизнесе и в банковской сфере. На сегодня я возглавляю маркетинг в международном телеком операторе в одной из стран СНГ. Эта статья предназначена для всех, кто хочет найти путь для карьерного роста. Вы можете быть на любой ступени в компании. Многие рекомендации не подойдут тем, кто желает растить собственный бизнес, но эта стезя требует массы усилий и поистине – удел немногих. Начало статьи вы можете найти здесь: что мешает эффективности на работе и причем здесь ваш личностный рост.

В вашей карьере руководителя-лидера нужны совсем иные профессиональные навыки. Здесь особенно важным становится вопрос смены приоритетов с вашей собственной результативности на эффективность ваших подчиненных, вашей команды. Как бы ни хотелось сказать подчиненным – «Я бы сделал то же самое лучше и быстрее в сто раз!», нужно будет отдавать ответственность.

Навыки, несущие карьерный рост менеджера состоят из трех основных умений:

• понимание рынка
• управленческие навыки
• быстрый анализ показателей эффективности бизнеса.

Разберем подробнее, что необходимо прокачивать для появления системного профессионализма.

Выходя на топ-уровень, в первую очередь необходимо ориентироваться в рыночном окружении вашей компании. Неважно, планируете ли вы становиться CEO, или будете отвечать за одно из направлений деятельности компании. Это вам поможет принимать верные решения, основанные на знании. Кто ваш клиент? Какие конкуренты действуют вместе с вами на рынке? И есть ли вокруг другие отрасли и компании, работающие более эффективно.

• Начнем с понимания клиента

Вам, как будущему лидеру компании, необходимо ориентироваться в том, как и где клиенты видят результатах вашего труда. Для этой цели подойдет анализ «тачпоинтов». Если не усложнять, то для его осуществления достаточно собрать воедино все возможные точки соприкосновения с клиентом. Делать это проще всего, прописав так называемый «путь покупателя», или Customer journey. Как клиент ощущает потребность в вашем товаре, из каких источников ему удобно найти информацию о нем (смотрите на все 360 градусов возможных каналов, не забывая о всевозрастающей популярности Интернет и App пространства), как он примет решение о покупке, куда пойдет покупать, что встретит на своем пути (важны детали – например чистота мебели в офисе продаж и т.п.), как и каким способом он сможет осуществить покупку, как начнет использовать товар, каким будет опыт пользования в периоде времени, когда ему можно предложить новый товар, или товар более высокого класса? Ответы на все эти вопросы, собранные с должным усердием, позволят посмотреть на свой бизнес с точки зрения клиента и сформируют понимание о нем. Основными инструментами анализа потребительского опыта здесь могут быть опросы удовлетворенности, предлагаемые клиенту в каждой точке контакта.

• Понимание конкурентов и управление взаимоотношениями с ними не менее важно

Основных конкурентных ситуации всего две – олигополия и открытая конкуренция. Рынков с олигополией не так много (олигополия появляется из-за барьеров входа на рынок, как правило в ситуации развитого рынка). Это телекоммуникации, строительный бизнес, автомобильный рынок и т.п. Как правило, в случае олигополии, анализ конкурентного поля не представляет большой сложности – крупные компании, в основном, публичны и результаты их деятельности можно найти в открытом доступе. В случае свободной конкуренции отслеживать движение в отрасли сложно. Ориентироваться тем, не менее, возможно, пользуясь опросами клиентов и приемами конкурентной разведки (применять их следует в крайнем случае и с осторожностью).

Умение находить правильное общение с конкурентами – целое искусство. Настоящей дружбы с ними не получится. Но есть ряд инструментов, позволяющих выстраивать управляемые отношения. В олигополии воздействие на конкурентов производится либо через сговор (обычно это запрещено антимонопольным законодательством), либо через подачу сигналов рынку. Вы можете, не сговариваясь специально, дать сигнал рынку через повышение, или снижение цен. Это часто работает.

Влияние на рынок свободной конкуренции достигается в большей степени через грамотную отстройку продукта от конкурентов и построение знания о продукте. Потребители имеют выбор и диктуют правила. В связи с чем, лучшее воздействие происходит через клиентов. Знание о продукте и его свойствах, желание его приобрести, приводит клиентов к выбору именно вашей компании.

Бенчмаркинг – выходим за пределы собственного рынка в поисках лучших практик. Посмотрите вокруг. Какие отрасли наилучшим образом обслуживают клиентов. Кто лучше всего продвигает свой продукт. Какие нестандартные каналы продаж хорошо работают в других отраслях. Всегда стоит сравнивать, однако, насколько ключевые бизнес процессы этих бенчмарок совпадают с процессами вашей компании, и насколько совпадает целевая аудитория продуктов.

Сформированное понимание рынка – основа ваших профессиональных навыков руководителя-лидера.

Теперь – время определить основные управленческие навыки, благодаря которым вы сможете построить команду и эффективно решать бизнес задачи.

В первую очередь, давайте разделим понятия менеджмент и лидерство. Есть масса определений и того и другого. Предлагаю вам для простоты пользоваться таким определением. Менеджмент – научный подход к управлению людьми с четкими инструментами. Лидерство – способность вдохновлять людей на достижение целей. Здесь также могут помочь инструменты, и я о них расскажу ниже, но все же менеджмент = знать, лидерство = уметь. Яркие лидеры далеко не всегда ведут себя по правилам и имеют профильное образование. Это харизма. Научить быть харизматиком сложно, но усилить собственную харизму возможно.

Система менеджмента состоит из четырех основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Все кажется простым. Просто держите в уме эти четыре процесса, при управлении людьми. Это придаст системность вашим действиям.

Необходимо также научится делегировать задачи. Это самое сложное, особенно при переходе из стадии «успешный профессионал своего дела» в стадию «успешный руководитель». Классификация задач, которые необходимо делегировать следующая. Срочные важные дела необходимо делать самостоятельно, важные несрочные дела - это путь к успеху и делать их надо обязательно и тоже самостоятельно. Делегировать нужно неважные срочные дела, а от неважных и несрочных следует вообще избавляться.

Как быть, если задача важная и срок по ней не позволяет полноценно делегировать ее подчиненному? Здесь я рекомендую прием, которому меня научил один из моих боссов. Я называю это «параллельным выполнением». Поручите задачу вашему подчиненному с указанием первоначального срока (даже если вы однозначно уверенны, что он не успеет), но одновременно исполняйте задачу самостоятельно. Ничего сложного, но таким образом вы сможете обучить сотрудника выполнять эти задачи в будущем и не завалите дело.

Лидерство – субстанция более сложная. Научить быть лидером действительно сложно. Тем не менее, есть ряд алгоритмов по вдохновлению подчиненных. Одним из наиболее интересных вижу такой цикл управления подчиненными, как на рисунке ниже.

Используя этот цикл в последовательной работе с командой, не меняя при этом места очередности отдельных блоков, возможно добиться внушительных результатов. Сотрудники будут вдохновлены четкостью вашего подхода к управлению.

Игра в работе. Иногда это называется модным словом «геймификация». Люди привыкли и им нравится, когда есть четкие правила игры, приз и проигравшие. Создание процессов, схожих с игровым по своим составляющим, позволяет сформировать в команде дополнительную ценность работы, при неизменных материальных факторах, а также закрепить атмосферу творчества. Хорошо подходит для геймификации процесс сбора новых идей для развития компании от всех сотрудников. По другому «краудсорсинг».

Это еще одна составляющая профессионализма и самая устойчивая основа вашего успеха. Избитая фраза «кто управляет информацией – управляет миром» как никогда актуальна в корпоративном мире. Будучи на любой позиции в компании, стремитесь создать, или завладеть ресурсом аналитики. Постановка системы аналитики – ваш первый шаг в большую карьеру. Знать, что происходит с бизнесом, или направлением бизнеса в разные периоды времени необходимо. Старайтесь формировать в команде сильный аналитический блок и сами, проактивно следите за показателями бизнеса по различным драйверам.

В этом ключе хорошо работает быстрый анализ ранних показателей опасности для бизнеса (Early Warning System). Этот анализ должен быть основан на наименьших периодах (день, неделя) и наиболее влияющих на бизнес показателях. Постоянное улучшение этого процесса позволит предугадывать возможные проблемы заранее. Залог успеха данного процесса – постоянство. Это достигается через настройку рабочих механизмов. Такими механизмами могут стать еженедельные совещания с представлением и обсуждением динамики важных показателей бизнеса. Вовлечение сотрудников в этот процесс также позволит проводить их постоянное обучение и быть в курсе всех деталей, не тратя на это много времени.

Речь не идет о банальном выставлении напоказ своих достижений или навыков. В первую очередь, задайте себе вопрос - кто вас знает? Кто и как в компании может рассказать о вас и вашей команде? Многие ошибочно предполагают, что успешное достижение результатов гарантирует хорошую репутацию. На самом деле, о вас никто не знает и не думает, когда не видит вас. В лучшем случае, вам может повезти с руководителем и тот будет продвигать вас за хорошие результаты. На везение рассчитывать сложно и в каждой конкретной ситуации необходим свой рецепт грамотного позиционирования в компании. Но наиболее общие принципы такого позиционирования позвольте перечислить.

В первую очередь, разберитесь с фокусом своего позиционирования. Вернее, с фокусами.
Таких фокусов должно быть три, в соответствии с тремя вашими внутренними клиентами: формирование положения на счету у руководства, создание позиции внутри компании и развитие команды.

• Формирование положения на счету у руководства

Первое, что необходимо делать, когда вы устраиваетесь на работу. Самое важное здесь – превышайте ожидания, добиваясь результата не разово, а постоянно. Каждый раз. Начиная с выполненных конкурсных заданий, при собеседованиях. Следите за вашими обещаниями, они должны выполняться. Следите за ошибками, они не должны повторяться. Соблюдайте баланс между свободным выражением собственного мнения и беспрекословным подчинением мнению руководителя.

Простыми словами – приносите пользу. Это не гарантирует стопроцентного результата, так как бывают разные руководители, но при прочих равных, поможет вам набрать очки для дальнейшего продвижения.

Еще одно качество, формирующее ваше реноме – проактивное состояние. Проактивность заключается в правиле – «я сам предлагаю и действую». Очень часто я наблюдаю сотрудников, которые все делают грамотно и правильно, за тем лишь исключением, что действия их идут от пункта А к пункту Б. И эти действия продиктованы руководителем. Проактивные же действия предполагают постоянный собственный анализ, инициацию новых действий и корректировку текущих заданий. Это также позволяет держать процессы в своих руках.

Если вы хотите расти, предлагаю также использовать правильный формат получения новых заданий. Зачастую, вал заданий, поступающих сверху, хочется просто отвергнуть, просеять, проверить на то, кто на самом деле этим должен заниматься. Внимание – это ключевая ошибка. Делать этого нельзя ни в коем случае. Отвергание задач, поступающих от руководства, даже если оно обосновано, ничего кроме сожаления и раздражения у руководства не вызовет и ни на йоту не приблизит вас к цели. Для того чтобы прорваться наверх, используйте специальный формат получения заданий – «да, не вопрос, я буду этим заниматься, мне необходимы будут такие-то ресурсы, я готов сделать и больше, при наличии того-то и того-то». При таком формате получения заданий (только ни в коем случае не в бескомпромиссном стиле), вы расширяете круг своего влияния, начинаете постигать новые и новые знания. Вы инвестируете свой труд в свое будущее.

Да, бывают неприятные и неблагодарные занятия. Но если вы действительно хотите расти, избавляйтесь от комплексов белоручки и воспринимайте все задания как должное и приятное, полезное для карьеры.

Позиционирование результатов. Сами по себе результаты не всегда гарантируют понимание руководства о вашей к ним причастности. Формируйте и эскалируйте вверх отчеты о проделанной работе. В случае если отчет о работе никто не требует, разработайте собственную форму и заполняйте как-бы для себя. Даже если сразу его никто не воспримет должным образом, поверьте – придет время, и он станет срочно нужен.

Но продвигать результаты следует с головой, без фанатизма. С особой осторожностью стоит пользоваться пересылками информации сразу через уровень руководства. Это может привести к крайне негативным последствиям. Ваш непосредственный руководитель вряд ли захочет видеть такую самодеятельность. Не допустить подобной реакции можно через инициацию, или участие в кросс-функциональных проектах, в которых так или иначе задействовано высшее руководство компании. Тогда вполне нормальным будет и участие этого руководства в приемке результатов проекта. Против этого обычно не возникает возражений у вашего непосредственного босса.

• Создание своей позиции внутри компании

Следующий шаг на пути к правильному позиционированию. Коллеги вокруг еще меньше интересуются вашими результатами, но могут оказать на них существенное влияние. Также, они влияют на восприятие вас, как менеджера. И напрямую – при оценках 360, и косвенно – делясь впечатлениями по факту взаимодействия с вами.

С самого начала важно обозначить коллегам, с которыми планируется взаимодействовать, какова ваша миссия. Позиционирование своей миссии в компании – основа будущего позитивного сотрудничества. Назначьте встречи с коллегами и расскажите им – кто вы и зачем вы в компании. Не забудьте упомянуть, как вы можете быть полезны коллегам и какой поддержки ждете. Это поможет настроить коллег на правильный лад и они будут оценивать любые ваши действия, вспоминая ту беседу. Теперь не должно быть поверхностной оценки вас по одному письму или фразе на совместном совещании, как часто бывает, при отсутствии понимания о вашей миссии.

Конечно, на одной встрече ничего не заканчивается. Налаживание взаимосвязей с другими подразделениями – постоянный процесс, требующий вашего внимания на сто процентов. Лучше всего это получается через поддержание личного контакта со смежными подразделениями по темам ваших проектов. Другими словами, нужно заводить формальные и неформальные информационные потоки на себя. Для примера, проиллюстрирую этот совет типичной ситуацией. Представьте себе процесс создания нового продукта в компании. Вы являетесь непосредственным заказчиком нововведения. После ваших «хотелок» относительного нового продукта, реализация переходит в зону ответственности иных подразделений. Например, НИОКР. Их действия могут либо способствовать итоговому результату, либо уводить от него в сторону. Это зависит от многого. Но тут вы, как крутой менеджер не должны занимать пассивную выжидательную позицию. Отчитываться, в любом случае, по итогам реализации нововведения в первую очередь вам. И если подразделение НИОКР, когда его просят разработать мяч, упорно хочет сделать кирпич, так как кирпичи всегда были их коронным номером, все ваши усилия и эффективность сводятся к нулю. Только имея максимальный контакт с подразделением, удастся корректирующими действиями получить заветный мяч.

Держать ситуацию на контроле довольно просто, имея личный контакт с одним – двумя специалистами в каждом подразделении. И не просто контакт, а нормальные приятельские отношения. Вы, возможно, возразите – как это так? Какие еще приятельские отношения? Если организация работает эффективно, и все процедуры прописаны, то достаточно и официального уровня отношений в подразделениях и вне их. Да, может так и должно быть, но с учетом описанных в первой части данного материала особенностей менталитета постсоветского пространства и разнонаправленности интересов внутри компании, идти дальше официальных отношений просто необходимо. Здесь стоит лишь оговориться, что это не должно быть наигранным – поддерживание контактов должно действительно нравиться. Искренне. Тогда все получится, а иначе игру быстро откроют и будут мстить на каждом начинании.

Стройте цепочку: ваша личная цель – цель компании – задачи компании – задачи подразделений – интересы каждого сотрудника. Такая цепочка даст понимание – для достижения вашей ближайшей цели необходимо осуществить целый ряд действий. Если не хотеть это делать искренне, никогда ничего не получится.

Адекватная линия поведения на работе. Вокруг масса примеров того, как талантливые молодые люди, не пытаясь занять адекватное место внутри компании, не стараясь понять линии поведения, требуемой для продвижения и успеха, теряются в пучине рынка труда. Здесь хорошо работает пример с бутылкой. Представьте себе, что компания – стеклянная бутылка. В ней круглые камни-сотрудники. Бывает так, что очень талантливый работник, будучи вне коллектива и пытаясь нарушать принятую линию поведения выглядит как звезда, а не круглый камень. Он не сможет протиснуться даже в горлышко этой бутылки. Его так распирает от гордыни, что он туда просто не пролезет. А если, каким-то образом окажется внутри, то начнет расталкивать всех вокруг, мешая компании достигать результат. Быть круглым камнем – вовсе не значит изменить себе. Можно стать самым полезным круглым камнем в бутылке, которого все остальные почтут за честь держать на себе.

Понимать и чувствовать дух компании и настрой коллектива – обязательно. Ваша задача – не только прочувствовать нужную линию поведения, но использовать это для завладения инициативой.

Какова же ситуация с вашими собственными сотрудниками? Знают ли они о том, кто вы, что вы намерены сделать для компании и для них самих? Что от них требуется для осуществления вашей общей цели?

• Построение команды

Третий бриллиант в колье эффективного руководителя-лидера. В разделе профессионального роста я упоминал о менеджменте и лидерстве. Здесь же, я хотел бы сделать упор на обратную связь и обучение. То, что можно делать по-разному. На что редко указывают со стороны. Но это сильно влияет на результаты.

Обратная связь - об этом зачастую вспоминают в последнюю очередь, будучи погруженными в текучку. Вам кажется, что сотрудники и так понимают, как вы относитесь к их результатам и сами меняются. На самом деле, их восприятие может в корне отличаться от реального положения дел. Оптимисты не замечают своих промахов, пессимисты напротив боятся своих успехов и не повторяют их вновь. Очень важно постоянно давать обратную связь о действиях ваших сотрудников, в которой максимально точно указывать, как то, или иное их действие влияет на конечный результат. У обратной связи есть свои законы. Во-первых, необходимо создавать позитивный фон. Даже если повод для обратной связи не самый приятный. Всегда держите в голове понимание, что вы – держатель власти. Власть – это в первую очередь ответственность. Вы ответственны за ваших людей. Не стоит никакая работа испорченных нервов, а возможно и искалеченных судеб ваших подчиненных. Держите позитивный настрой. Во-вторых, повод для предоставления обратной связи должен быть четко обрисован в моменте времени и месте. Когда и где произошло событие. В-третьих, повод должен быть конкретным фактом, нельзя давать обратную связь от суждений, например «…Мне кажется, вы перестали думать о целях компании». В-четвертых, по итогам обратной связи должны быть обозначены конкретные ожидания от подчиненного. Когда и как вы должны понять, что повод для негативной обратной связи будет исчерпан, или повод для позитивной обратной связи будет повторен в будущем.

Обучение и продвижение новых специалистов – это стратегическое позиционирование, не только внутри компании, но и в будущем. Когда ваши сотрудники растут благодаря вам, они становятся вашим поддерживающим основанием для дальнейшего роста.

Добейтесь позиции официального тренера-наставника новичков. Это обеспечит сразу две позитивные вещи – в первую очередь, обучая, вы сами достигаете совершенства в предмете обучения, во вторую очередь – ваша деятельность будет оцениваться стопроцентно позитивно любыми руководителями. Кроме того, этот вид деятельности непопулярен и руководство с удовольствием сбросит на вас эту ответственность. А дальше – по уже известной формуле захвата власти через захват ответственности.

Наконец, когда вы проходите стадии профессионального, личностного роста и грамотно себя позиционируете, приходит время расти по карьере. Казалось бы – теперь будет все как «по маслу». Но повышение уровня принятия решений, хотя и ведет к большей свободе, одновременно ведет и к большей ответственности. Для перехода на новый уровень необходимо быть к этому готовым, быть мотивированным. Весьма жизнеспособную и легко применимую модель уровней мотивации предложил А. Маслоу – так называемую иерархию человеческих потребностей.

На рисунке ниже представлено сопоставление этой модели с уровнями карьерного роста. Пять уровней потребностей по Маслоу сравнимы с пятью основными уровнями развития руководителя.

Когда стремления ограничиваются выживанием, карьерный рост вряд ли возможен – необходим толчок. Этот толчок – потребность безопасности. Под безопасностью здесь подразумевается страх работника быть вне развития, вне общего движения, вне будущего. Боязнь отстать и никогда не достичь высот – зачастую самый мощный мотиватор индивидуального развития. Впоследствии, когда специалист начинает расти профессионально и личностно, и получает движение по карьере, его потребности относятся к социальным – ему необходимо соответствовать определенному уровню в обществе. Я не раз замечал, как рядовые менеджеры, становясь руководителями, меняли свой имидж до неузнаваемости, переставали ходить в джинсах, пытались походить на своих руководителей. Следующий уровень достигается несколько позже – потребность уважения двигает в профессиональном и личностном плане человека на уровень топ-менеджера и он занимается уже развитием всей компании, или большого подразделения. Этот уровень достаточно быстро может перерасти к желанию человека быть над всеми. Тут компания чаще теряет специалиста, и появляется новый владелец собственного бизнеса или инвестор.

Вполне вероятно, что многие из читающих скажут – да, все написано вроде правильно. Но что делать, если нет уверенности, что дело, которым занимаешься в широком смысле этого слова действительно стало призванием?

На это есть очень простой ответ – чтобы понять, ваше или не ваше то или иное занятие, необходимо достичь хотя бы какого-то уровня в нем. Есть система: знание – умение – навык. Любой человек при обучении чему-то новому проходит по 3-м стадиям обучения, при определенном упорстве. Только после массы ошибок и повторов появляется навык – это можно сравнить с обучением вождению. Кайф от вождения получаешь только после того, как перестаешь думать о том, где педали. Так же точно и в профессии – чтобы определить насколько «твое» данное занятие – необходимо достичь уровня профессионализма, при котором перестаешь думать о том, что же вообще делать дальше. Понимание обязательно придет, но без труда, как известно, не вытащить и рыбки из пруда.

На самом деле, это только кажется, что ты тратишь массу усилий, чтобы стать незаменимым, но воздается сторицей: нет нервов из за боязни быть сокращенным, начинаешь с легкостью выполнять прежде невыполнимые задания, получаешь гораздо больше информации, знаешь куда движется компания. Коллеги уважают, тебя нельзя поймать на безделии. Топ-менеджмент поддерживает твои начинания. Ты становишься более свободным. Это новый уровень – ты незаменим!

А ВЫ – ГОТОВЫ СТАТЬ НЕЗАМЕНИМЫМИ?!