Часть №0. Вскрытие формулы.
За более чем двадцатилетний путь управления командами в девяти компаниях, я всегда получал задания по созданию, наращиванию и поддержанию быстрого роста бизнеса
Тут я представляю вашему вниманию квинтэссенцию своего опыта. В первом, вернее нулевом материале, я сделаю для вас некое executive summary со спойлером – самой формулой быстрого роста, и впоследствии, в следующих частях, я разберу для вас отдельно каждую из компонент этой формулы
Будет интересно.
Итак, ниже на рисунке с одного из моих тренингов представлена та самая формула. Ее код – 3х3. Три объединения составляющих трех компонент
Перечислю все девять компонент в переводе на русский язык:
1. Зона акционеров:
- Доверие
- Ресурс
- Поток
2. Зона сотрудников:
- Команда
- Лидерство
- Исполнение
3. Зона бизнеса:
- Логика
- Аналитика
- Стратегия и маркетинг
Любой топ-менеджер на протяжении своей карьеры жонглирует тремя, зачастую разнонаправленными интересами (акционеры, сотрудники и бизнес)
В рамках задачи быстрого роста только филигранное владение этим мастерством способно принести успех.
Вкратце опишу здесь каждую из компонент:
1. Зона акционеров. Тут топ-менеджер вырабатывает правильное видение ситуации со стороны владельцев компании, достигает уровня доверия и получает нужные ресурсы для роста.
1.1. Доверие.
Вовсе недаром первым пунктом здесь стоит доверие. Только при наличии изначальной порции доверия со стороны акционеров в сторону команды, разрабатывающей и внедряющей проект быстрого роста компании, данный проект может вообще случиться.
Доверие в данном контексте – готовность получить от команды план изменений, возможно отличающийся от собственной точки зрения и доверить ей внедрение данных изменений, даже при различающихся мнениях
Часто бывает, когда в голове у владельца компании – собственный путь развития компании, он не слышит мнения экспертов, результаты исследований и тп, такая модель не приносит значимых изменений в угоду бизнесу.
Вторая часть доверия должна формироваться со стороны самой команды и ее лидера при помощи достижения и закрепления промежуточных результатов того самого плана. В итоге, возникающий замкнутый цикл доверия естественным образом помогает выстроить основу правильного вектора развития компании.
В других моих материалах я рассказываю о глобальных проблемах с доверием в отечественных системах управления
1.2. Ресурс.
Следом за доверием важно получить ресурс. Первоначальный ресурс требуется для старта изменений.
Некоторые наемные менеджеры, переходя из маленьких бизнесов, где они получали прямой доступ к основному держателю ресурсов, очень болезненно воспринимают любые препятствия на пути к решению.
В крупных компаниях зачастую уходят месяцы на доказательство пути, объема затрат и предполагаемых результатов. Тем не менее, есть достаточно эффективные алгоритмы по успешному прохождению корпоративных стен.
Подробнее об этом я расскажу в последующих материалах на тему работы в зоне акционеров. Но основной совет – иметь лучшую аналитику, собирать вокруг идеи много сподвижников и не отступать и не сдаваться по принципу «нас в дверь, а мы – в окно».
1.3. Поток.
Состояние потока описывается множеством авторов. Выглядит это, как автоматическая и наиболее эффективная концентрация мозга на том, или ином деле с выработкой максимального КПД.
В случае же с задачей быстрого роста компании, поток больше схож с бурной рекой. Он обозначает скорее открытие всех возможных шлюзов со стороны Владельца и менеджмента компании для достижения требуемого результата.
Бурная река, при открытии всех шлюзов, как правило несет собой не только живительную влагу, чтобы орошать поля, но и угрозу потенциально мешающим на пути населенным пунктам и объектам инфраструктуры (читай – части прибыли, привычной картине мира, знакомым бизнес-процессам).
Мой алгоритм для роста любой компании достаточно прост (см. рисунок ниже)
1. Зона акционеров:
- Доверие
- Ресурс
- Поток
2. Зона сотрудников:
- Команда
- Лидерство
- Исполнение
3. Зона бизнеса:
- Логика
- Аналитика
- Стратегия и маркетинг
Любой топ-менеджер на протяжении своей карьеры жонглирует тремя, зачастую разнонаправленными интересами (акционеры, сотрудники и бизнес)
В рамках задачи быстрого роста только филигранное владение этим мастерством способно принести успех.
Вкратце опишу здесь каждую из компонент:
1. Зона акционеров. Тут топ-менеджер вырабатывает правильное видение ситуации со стороны владельцев компании, достигает уровня доверия и получает нужные ресурсы для роста.
1.1. Доверие.
Вовсе недаром первым пунктом здесь стоит доверие. Только при наличии изначальной порции доверия со стороны акционеров в сторону команды, разрабатывающей и внедряющей проект быстрого роста компании, данный проект может вообще случиться.
Доверие в данном контексте – готовность получить от команды план изменений, возможно отличающийся от собственной точки зрения и доверить ей внедрение данных изменений, даже при различающихся мнениях
Часто бывает, когда в голове у владельца компании – собственный путь развития компании, он не слышит мнения экспертов, результаты исследований и тп, такая модель не приносит значимых изменений в угоду бизнесу.
Вторая часть доверия должна формироваться со стороны самой команды и ее лидера при помощи достижения и закрепления промежуточных результатов того самого плана. В итоге, возникающий замкнутый цикл доверия естественным образом помогает выстроить основу правильного вектора развития компании.
В других моих материалах я рассказываю о глобальных проблемах с доверием в отечественных системах управления
1.2. Ресурс.
Следом за доверием важно получить ресурс. Первоначальный ресурс требуется для старта изменений.
Некоторые наемные менеджеры, переходя из маленьких бизнесов, где они получали прямой доступ к основному держателю ресурсов, очень болезненно воспринимают любые препятствия на пути к решению.
В крупных компаниях зачастую уходят месяцы на доказательство пути, объема затрат и предполагаемых результатов. Тем не менее, есть достаточно эффективные алгоритмы по успешному прохождению корпоративных стен.
Подробнее об этом я расскажу в последующих материалах на тему работы в зоне акционеров. Но основной совет – иметь лучшую аналитику, собирать вокруг идеи много сподвижников и не отступать и не сдаваться по принципу «нас в дверь, а мы – в окно».
1.3. Поток.
Состояние потока описывается множеством авторов. Выглядит это, как автоматическая и наиболее эффективная концентрация мозга на том, или ином деле с выработкой максимального КПД.
В случае же с задачей быстрого роста компании, поток больше схож с бурной рекой. Он обозначает скорее открытие всех возможных шлюзов со стороны Владельца и менеджмента компании для достижения требуемого результата.
Бурная река, при открытии всех шлюзов, как правило несет собой не только живительную влагу, чтобы орошать поля, но и угрозу потенциально мешающим на пути населенным пунктам и объектам инфраструктуры (читай – части прибыли, привычной картине мира, знакомым бизнес-процессам).
Мой алгоритм для роста любой компании достаточно прост (см. рисунок ниже)
В этой пирамиде основание, самая устойчивая часть – это клиенты (их количество, качество, удовлетворенность). Только после понимания, что компания обеспечивает все, чтобы получить необходимое количество клиентов, она переходит к вопросу обеспечения выручкой от этих клиентов.
И только потом – задает вопросы о прибыли с клиентов. Звучит как-то по диссидентски, не правда ли?)
Многие акционеры компаний, и многие топ-менеджеры со мной не согласятся.
Прибыль же – единственное, ради чего работает компания!
Все так.
Но для открытия доступа кратно иной цифре прибыли, переворот пирамиды с ног на голову не принесет никакой пользы. Несомненно, у моего подхода есть риски (на них и должны согласиться акционеры, чтобы вырастить сам «пирог» в первую очередь, и только потом работать с той долей «пирога», что называется Прибыль.
И только потом – задает вопросы о прибыли с клиентов. Звучит как-то по диссидентски, не правда ли?)
Многие акционеры компаний, и многие топ-менеджеры со мной не согласятся.
Прибыль же – единственное, ради чего работает компания!
Все так.
Но для открытия доступа кратно иной цифре прибыли, переворот пирамиды с ног на голову не принесет никакой пользы. Несомненно, у моего подхода есть риски (на них и должны согласиться акционеры, чтобы вырастить сам «пирог» в первую очередь, и только потом работать с той долей «пирога», что называется Прибыль.
Своего рода мантра для обеспечения потока:
Не останавливать рост!!!
Набрать массу клиентов!!!
Нет перфекционизму!!!
Нет бюрократии процессов!!!
Набрать массу клиентов!!!
Нет перфекционизму!!!
Нет бюрократии процессов!!!
2. Зона сотрудников.
Здесь, топ-менеджер вырабатывает корпоративную культуру роста. Обеспечивает вовлеченность и правильное исполнение (execution) задач.
2.1. Команда.
Кадры решают все. Расхожая фраза, которую приписывают Сталину. Но фраза действенная. Только отдельные специалисты редко приносят победу большим компаниям в стратегической перспективе.
Даже коллективы не решают (скорее только замедляют процессы). И только команды, обладающие определенными признаками, имеют шанс обеспечить прорывной рост.
Основное определение Команды – слаженное сообщество профессионалов своего дела с единой целью и едиными ценностями, решающие общую задачу во временном отрезке. Слаженность – основная характеристика для целей быстрого роста.
Подробное движение команды к ней, мы рассмотрим в будущих материалах. Здесь же, перечислю важные направления приложения усилий топ-менеджера для команды:
• Миссия команды
• Ее позиционирование
• Общие ценности
• Правильный набор компетенций
• Командный протокол (общие правила действий)
Все это предстоит не просто определить и насаждать, а выработать совместно и «прожить» для закрепления на подкорке членов Команды.
Даже коллективы не решают (скорее только замедляют процессы). И только команды, обладающие определенными признаками, имеют шанс обеспечить прорывной рост.
Основное определение Команды – слаженное сообщество профессионалов своего дела с единой целью и едиными ценностями, решающие общую задачу во временном отрезке. Слаженность – основная характеристика для целей быстрого роста.
Подробное движение команды к ней, мы рассмотрим в будущих материалах. Здесь же, перечислю важные направления приложения усилий топ-менеджера для команды:
• Миссия команды
• Ее позиционирование
• Общие ценности
• Правильный набор компетенций
• Командный протокол (общие правила действий)
Все это предстоит не просто определить и насаждать, а выработать совместно и «прожить» для закрепления на подкорке членов Команды.
2.2. Лидерство.
Задача топ-менеджера здесь – понять, что никто кроме него не будет брать на себя полную ответственность за план быстрого роста.
Важно будет обеспечить фокус 360 градусов на задаче (лидерство вниз, в стороны и вверх). Это значит, что в рамках большой задачи вам предстоит управлять не только сотрудниками, но и коллегами, и акционерами.
Иначе ничего не случится.
Общий алгоритм действий таков:
• Старт – объяснение плана разворота
• Заинтересовать владельца
• Повторение (24 раза!)
• Давление (не будет легко)
• Проливание на все уровни
• Построение культуры роста
Нельзя пренебречь ни одним пунктом.
2.3. Исполнение.
Все, что делается для роста ничего не будет стоить без обеспечения четкого исполнения планов.
Иногда это называют английским словом экзекьюшн (execution). Кризисом команд быстрого роста часто является как раз эта часть. Ведь это совсем разные компетенции – визионерство и продвижение идеи быстрого роста и реальное выполнение планов этого самого роста.
Какие же компоненты важны для качественного исполнения? К чему стоит применить свой лидерский потенциал?
• Неотступное требование исполнения планов
• Получение первых результатов и закрепление побед
• Налаживание рабочих механизмов (дашбоды с оцифровкой и контроль задач)
• ПОЛЯ ПОЛЯ ПОЛЯ!!! Быть рядом с клиентом, чувствовать его настроения!
Все эти пункты мы рассмотрим впоследствии подробно.
3. Зона бизнеса. В этой зоне, топ-менеджер обеспечивает нужные инструменты понимания реальной картины происходящего и строит стратегию развития, применяя правильную логику процессов.
3.1. Логика.
Логику любого процесса идеально описывает модель известного американского психолога Роберта Дилтса (см. рисунок ниже)
Важно будет обеспечить фокус 360 градусов на задаче (лидерство вниз, в стороны и вверх). Это значит, что в рамках большой задачи вам предстоит управлять не только сотрудниками, но и коллегами, и акционерами.
Иначе ничего не случится.
Общий алгоритм действий таков:
• Старт – объяснение плана разворота
• Заинтересовать владельца
• Повторение (24 раза!)
• Давление (не будет легко)
• Проливание на все уровни
• Построение культуры роста
Нельзя пренебречь ни одним пунктом.
2.3. Исполнение.
Все, что делается для роста ничего не будет стоить без обеспечения четкого исполнения планов.
Иногда это называют английским словом экзекьюшн (execution). Кризисом команд быстрого роста часто является как раз эта часть. Ведь это совсем разные компетенции – визионерство и продвижение идеи быстрого роста и реальное выполнение планов этого самого роста.
Какие же компоненты важны для качественного исполнения? К чему стоит применить свой лидерский потенциал?
• Неотступное требование исполнения планов
• Получение первых результатов и закрепление побед
• Налаживание рабочих механизмов (дашбоды с оцифровкой и контроль задач)
• ПОЛЯ ПОЛЯ ПОЛЯ!!! Быть рядом с клиентом, чувствовать его настроения!
Все эти пункты мы рассмотрим впоследствии подробно.
3. Зона бизнеса. В этой зоне, топ-менеджер обеспечивает нужные инструменты понимания реальной картины происходящего и строит стратегию развития, применяя правильную логику процессов.
3.1. Логика.
Логику любого процесса идеально описывает модель известного американского психолога Роберта Дилтса (см. рисунок ниже)
Данная модель позволяет выстроить любой процесс изменений с нулевым правом на неполноту действий
Предлагаю пользоваться этой моделью для описания любого процесса изменений. В данном случае – для плана быстрого роста.
Одним из основных и важнейших пунктов по этой логике будет выяснение основной миссии изменений (генеральной их цели). Здесь потребуется плотная работа с акционерами компании.
3.2. Аналитика.
Ничего не случится правильно, если вы будете обладать неполной, или несовершенной информацией о текущем состоянии дел.
Со все развивающейся цифровизацией отраслей, у нас появляется масса шансов получать информацию для качественного принятия решений в компании.
Для задач быстрого роста, чистота и наполненность исходных данных и производной информации просто необходимы.
3.3. Стратегия и маркетинг.
Любой разворот бизнеса – стратегический процесс. Для качественной стратегии важно выявить и описать в плане ответы на пять основных вопросов (см. рисунок ниже)
Одним из основных и важнейших пунктов по этой логике будет выяснение основной миссии изменений (генеральной их цели). Здесь потребуется плотная работа с акционерами компании.
3.2. Аналитика.
Ничего не случится правильно, если вы будете обладать неполной, или несовершенной информацией о текущем состоянии дел.
Со все развивающейся цифровизацией отраслей, у нас появляется масса шансов получать информацию для качественного принятия решений в компании.
Для задач быстрого роста, чистота и наполненность исходных данных и производной информации просто необходимы.
3.3. Стратегия и маркетинг.
Любой разворот бизнеса – стратегический процесс. Для качественной стратегии важно выявить и описать в плане ответы на пять основных вопросов (см. рисунок ниже)
Это минимальный, но необходимый набор данных для создания и внедрения плана быстрого роста.
Маркетинг здесь тоже отмечен не случайно.
Основной принцип маркетингового подхода к построению плана – взгляд на все решения и инициативы со стороны потенциального клиента
Хорошим инструментом здесь будет постоянный сбор обратной связи от клиентов и понимание выгод и болей клиента для того, чтобы наращивать объемы продаж.
Мой взгляд – взгляд топ-наемника, я не имею права рассказывать то же самое со стороны владельца компании. Там, вероятно, часть компонент формулы будет исключена, но добавятся некоторые другие элементы.
Но по факту, большинство задач по развороту бизнеса решают именно наемные менеджеры.
В следующих частях данного материала, мы пройдем вместе по каждой зоне более подробно.
Маркетинг здесь тоже отмечен не случайно.
Основной принцип маркетингового подхода к построению плана – взгляд на все решения и инициативы со стороны потенциального клиента
Хорошим инструментом здесь будет постоянный сбор обратной связи от клиентов и понимание выгод и болей клиента для того, чтобы наращивать объемы продаж.
Мой взгляд – взгляд топ-наемника, я не имею права рассказывать то же самое со стороны владельца компании. Там, вероятно, часть компонент формулы будет исключена, но добавятся некоторые другие элементы.
Но по факту, большинство задач по развороту бизнеса решают именно наемные менеджеры.
В следующих частях данного материала, мы пройдем вместе по каждой зоне более подробно.