Каждый владелец бизнеса хочет видеть свое детище надежным. Обеспечивать устойчивость на первом этапе жизненного цикла компании, когда ты сам плотно задействован во всех процессах и коллектив совсем не велик, одновременно и легко, и сложно. Легко, так как все зависит от самого себя, сложно по той же причине.
В периоде жизненного цикла компании, когда появилась управленческая структура и бизнес-процессы, возникает масса помех. 80% новых компаний гибнет именно на переходе от компании владельца к структурированной компании. Это самый неустойчивый этап.
Здесь надежность со стороны владельца выражается в отсутствии необходимости вмешиваться в операционный процесс и в совпадении результата с заявленными ожиданиями. Как обеспечить управленческую устойчивость?
Независимо от размера бизнеса, важно проконтролировать соблюдение этих параметров работы управленческой команды. Разберем их подробнее.
Независимо от размера бизнеса, важно проконтролировать соблюдение этих параметров работы управленческой команды. Разберем их подробнее.
1. Наделение команды реальными полномочиями. Часто я встречал ситуации, когда владелец лишь номинально выдавал команде и директору полномочия, но постоянно вмешивался в каждый вопрос. Устойчивость таких команд даже не начинает формироваться. Поэтому важно понимать как на самом деле происходит взаимодействие внутри команды, что я и разбирал в недавнем материале на примере своих сотрудников.
2. Найм в команду и увольнение из нее должны проходить исключительно на основании задач и квалификации кандидатов. «Священные коровы» и близкие по духу владельцу люди должны быть проверены на реальную пользу, иначе не произойдет магия устойчивого развития – менеджмент не сможет нормально функционировать с балластом.
3. Общая цель для каждого члена команды
2. Найм в команду и увольнение из нее должны проходить исключительно на основании задач и квалификации кандидатов. «Священные коровы» и близкие по духу владельцу люди должны быть проверены на реальную пользу, иначе не произойдет магия устойчивого развития – менеджмент не сможет нормально функционировать с балластом.
3. Общая цель для каждого члена команды
Проверьте это простым упражнением: попросите каждого из команды написать цель компании на 2-3 года на обычном листочке в течение 5 минут, соберите листочки и будьте готовы к интересным открытиям.
Формирование единого понимания цели – 50% в деле формирования эффективной команды.
4. Коммуникации должны проходить легко сверху-вниз, снизу-вверх и горизонтально. Начиная с коллектива в 5 человек, люди начинают наделять лишними преградами информационные маршруты. «Это говорить нельзя прямо. Это только по средам. Такой формат письма не подходит. На твоем уровне нельзя говорить о таком…». И тому подобное. Избавляйтесь от преград коммуникаций. Пусть грузчик скажет генеральному о проблемах в логистике сам напрямую, если это действительно важно.
5. Преемственность – нет незаменимых людей. Необходимо формировать институт преемственности. У каждого руководителя обязан появляться реальный преемник на будущую замену с планом личного развития. Звезды и трудоголики хороши только, когда есть их будущая замена. Подробнее о выстраивании карьеры и эффективного движения по карьерной лестнице ЗДЕСЬ.
6. Обучение. Формируйте систему обучения, где преподаваемые навыки будут не для «галочки», а на пользу бизнесу. Проверьте, что стоит в планах развития ваших сотрудников (если есть такие планы).
7. Бизнес-подразделения (центры прибыли) должны иметь преимущество в принятии решений перед обслуживающими подразделениями (центрами затрат). Обратная ситуация возникает сплошь и рядом, когда компания переходит в зрелую стадию развития.
8. Маркетинг – не пустой звук в компании, а средство анализа, стратегирования, корректировки продукта, системы продаж, продвижения и ценообразования. Маркетинг несет бОльший объем продаж, или бОльшую наценку на товар (чем на самом деле должен заниматься маркетинг в компании).
9. Клиентоцентричность. Не на словах. Современные клиенты не будут обращать на вас внимание не потому, что вы делаете плохой продукт, а просто потому, что они поглощены 24/7 информационным шумом, создаваемым кучей доступных брендов и товаров с самыми крутыми и простыми клиентскими маршрутами, супер креативной рекламой и системами лояльности. Обратите внимание на тех, от кого вы получаете свои деньги. Забыть о клиенте на уровне управленческой команды крайне просто. Платит зарплату владелец – значит делаем все, как ему больше нравится.
10. Бизнес-процессы должны быть описаны в реальном виде. Идеально, когда о каждом существенном процессе бизнеса выпущен «боевой листок» - схема четкого протекания процесса на одном листе А4 с ответственными и результатом. Система не сможет устойчиво работать, когда сотрудники сами пишут бизнес-процесс в своей голове.
11. Ресурс. Крайне важно обеспечить свой бизнес необходимым ресурсом для устойчивого развития и сформировать долгосрочные резервы на случай кризисных ситуаций. Резервные фонды – один из важнейших приоритетов финансового директора.
12. Контроль. Необходимо выстроить системы контроля и кросс-ответственности за результат. Важно иметь так называемые показатели раннего предупреждения (заблаговременные маркеры будущего нежелательного события, такие сигнализаторы). Для этой цели идеально подходят средства цифровой трансформации, но на ранних стадиях владельцы бизнеса обходятся наймом в команду своих людей (якобы те способны заблаговременно предотвратить опасные последствия).
13. Наличие ответственного за развитие. Человек, или подразделение, чьей целью будет непрерывное развитие компании и поиск новых возможностей с тестированием вариантов и гипотез. Это становится актуальным с первых же дней выхода владельца из стратегического и операционного управления бизнесом (о разнице этих двух субстанций я напишу в отдельном материале).
14. Готовность команды к изменениям. Ничего из вышеназванного не будет приведено в норму без толерантности команды к нововведениям. Насаждать такую толерантность крайне важно, вовлекая с самого начала большую часть команды во все изменения.
4. Коммуникации должны проходить легко сверху-вниз, снизу-вверх и горизонтально. Начиная с коллектива в 5 человек, люди начинают наделять лишними преградами информационные маршруты. «Это говорить нельзя прямо. Это только по средам. Такой формат письма не подходит. На твоем уровне нельзя говорить о таком…». И тому подобное. Избавляйтесь от преград коммуникаций. Пусть грузчик скажет генеральному о проблемах в логистике сам напрямую, если это действительно важно.
5. Преемственность – нет незаменимых людей. Необходимо формировать институт преемственности. У каждого руководителя обязан появляться реальный преемник на будущую замену с планом личного развития. Звезды и трудоголики хороши только, когда есть их будущая замена. Подробнее о выстраивании карьеры и эффективного движения по карьерной лестнице ЗДЕСЬ.
6. Обучение. Формируйте систему обучения, где преподаваемые навыки будут не для «галочки», а на пользу бизнесу. Проверьте, что стоит в планах развития ваших сотрудников (если есть такие планы).
7. Бизнес-подразделения (центры прибыли) должны иметь преимущество в принятии решений перед обслуживающими подразделениями (центрами затрат). Обратная ситуация возникает сплошь и рядом, когда компания переходит в зрелую стадию развития.
8. Маркетинг – не пустой звук в компании, а средство анализа, стратегирования, корректировки продукта, системы продаж, продвижения и ценообразования. Маркетинг несет бОльший объем продаж, или бОльшую наценку на товар (чем на самом деле должен заниматься маркетинг в компании).
9. Клиентоцентричность. Не на словах. Современные клиенты не будут обращать на вас внимание не потому, что вы делаете плохой продукт, а просто потому, что они поглощены 24/7 информационным шумом, создаваемым кучей доступных брендов и товаров с самыми крутыми и простыми клиентскими маршрутами, супер креативной рекламой и системами лояльности. Обратите внимание на тех, от кого вы получаете свои деньги. Забыть о клиенте на уровне управленческой команды крайне просто. Платит зарплату владелец – значит делаем все, как ему больше нравится.
10. Бизнес-процессы должны быть описаны в реальном виде. Идеально, когда о каждом существенном процессе бизнеса выпущен «боевой листок» - схема четкого протекания процесса на одном листе А4 с ответственными и результатом. Система не сможет устойчиво работать, когда сотрудники сами пишут бизнес-процесс в своей голове.
11. Ресурс. Крайне важно обеспечить свой бизнес необходимым ресурсом для устойчивого развития и сформировать долгосрочные резервы на случай кризисных ситуаций. Резервные фонды – один из важнейших приоритетов финансового директора.
12. Контроль. Необходимо выстроить системы контроля и кросс-ответственности за результат. Важно иметь так называемые показатели раннего предупреждения (заблаговременные маркеры будущего нежелательного события, такие сигнализаторы). Для этой цели идеально подходят средства цифровой трансформации, но на ранних стадиях владельцы бизнеса обходятся наймом в команду своих людей (якобы те способны заблаговременно предотвратить опасные последствия).
13. Наличие ответственного за развитие. Человек, или подразделение, чьей целью будет непрерывное развитие компании и поиск новых возможностей с тестированием вариантов и гипотез. Это становится актуальным с первых же дней выхода владельца из стратегического и операционного управления бизнесом (о разнице этих двух субстанций я напишу в отдельном материале).
14. Готовность команды к изменениям. Ничего из вышеназванного не будет приведено в норму без толерантности команды к нововведениям. Насаждать такую толерантность крайне важно, вовлекая с самого начала большую часть команды во все изменения.
Ознакомившись с таким списком, владелец может привести в соответствие свою компанию и быть уверен в гораздо большей степени в устойчивом развитии своего бизнеса!