Когда я работал в Билайн Казахстан, мне было поручено возглавить коммерческую функцию в отдельной «дочке» – фиксированном бизнесе (домашний интернет и ТВ)
Признаться, сперва я не знал, как к этому относиться. Ребята из фиксы всегда были на втором плане и не получали много внимания головной организации. Необходим был рост. Это было задачей. Но «дочка» не росла уже пару лет, как и рынок домашнего интернета на тот период
Стагнация – вот слово, которое витало в офисе. Набранные в самом начале 8% рынка достаточно быстро, не увеличивались. В компании часто менялись руководители.
Ранее всего, я обеспечил должное внимание и фокус руководителей из основного бизнеса к десятипроцентной в обороте «дочке». Это важно. Только рыночные преобразования без управленческого перестроения не возымеют действия. Это сразу удалось сделать, благодаря моей предыдущей работе. Использовал служебное положение, но ничего страшного – стоит использовать любые преимущества для достижения цели. Фокус внимания позволил использовать ресурсы по исследованиям рынка, по быстрой настройке новых продуктов, по распределению ответственности за планы продаж.
Формально, согласно распределению Бостонской консалтинговой группы (BCG), внутри портфеля Билайн, фиксированный бизнес подлежал продаже, или закрытию. Собака – такое клеймо был готов получать. Легче всего было согласиться и выставить бизнес на продажу. Но задача – вернуть бизнес к росту была интересной и амбициозной. Я начал.
Признаться, сперва я не знал, как к этому относиться. Ребята из фиксы всегда были на втором плане и не получали много внимания головной организации. Необходим был рост. Это было задачей. Но «дочка» не росла уже пару лет, как и рынок домашнего интернета на тот период
Стагнация – вот слово, которое витало в офисе. Набранные в самом начале 8% рынка достаточно быстро, не увеличивались. В компании часто менялись руководители.
Ранее всего, я обеспечил должное внимание и фокус руководителей из основного бизнеса к десятипроцентной в обороте «дочке». Это важно. Только рыночные преобразования без управленческого перестроения не возымеют действия. Это сразу удалось сделать, благодаря моей предыдущей работе. Использовал служебное положение, но ничего страшного – стоит использовать любые преимущества для достижения цели. Фокус внимания позволил использовать ресурсы по исследованиям рынка, по быстрой настройке новых продуктов, по распределению ответственности за планы продаж.
Формально, согласно распределению Бостонской консалтинговой группы (BCG), внутри портфеля Билайн, фиксированный бизнес подлежал продаже, или закрытию. Собака – такое клеймо был готов получать. Легче всего было согласиться и выставить бизнес на продажу. Но задача – вернуть бизнес к росту была интересной и амбициозной. Я начал.
Приступив к задаче, я в первую очередь внимательно отнесся к трем рыночным вещам:
1) История этого бизнеса в регионе
2) Конкуренты
3) Основной продукт в продвижении
Примерно месяц занял первичный анализ с интервьюированием всех необходимых и влияющих менеджеров. Картина складывалась занимательная.
На этом рынке присутствовал один большой конкурент, ранее отдавший нашему бизнесу часть клиентов. Когда он допустил такой промах, его основной продукт был очень низкоскоростной (интернет по старой технологии ADSL) и его отношение к клиентам было родом из СССР (подключение клиентов шло до нескольких дней, аварии устранялись неспешно).
Когда на рынок вышел наш бренд, у него даже название было отдельное – 2Day Telecom (отнесение к слову Сегодня неспроста – подключение шло в течение 24 часов). Быстрое подключение, быстрый интернет-продукт (на более продвинутой технологии FTTB), позволил откусить значительную часть бизнеса буквально за пару лет. Но потом что-то пошло не так.
А произошло вот что. Основной конкурент оказался не таким уж неповоротливым – за эти пару лет он осваивал новую скоростную технологию интернета и усиливал свой клиентский сервис. К 2013-14 гг, все преимущество нашего бизнеса было нивелировано его действиями.
Тогда максимум, что получалось делать нашему оператору – пытаться бесконечно снижать свои цены через акционные предложения, на которые вынужден был отвечать и большой оператор. Исследования клиентов показало наличие усталости рынка от таких акций – недоверие.
Если в 2012 году позиционирование по качеству продукта и скорости подключения себя полностью оправдывало, разнося Билайн и основного конкурента на разные поля восприятия клиента, то в 2015 году ценовые войны стали неизбежностью, так как конкурент переместился в зону нашего позиционирования (см. картинку ниже).
По итогам анализа, было принято и согласовано на всех уровнях решение о репозиционировании бизнеса. Так как мы «Собака» и терять нечего, стоило попробовать сыграть вдолгую и в первую очередь раскачать стагнирующую клиентскую базу. Мы сделали новый продукт с названием «Навсегда» (было подсмотрено в Ростелекоме). Ценообразование было построено на супер дешевом базовом продукте (его и ставили в продвижение).
Тем не менее, продажная машина была замотивирована на более дорогие продукты и по сути, использовала дешевый продукт, как лидогенерацию для дальнейшей обработки клиента. Изменение было существенным и потому, что мы отменили все акции на новом предложении. Все честно. Для закрепления восприятия, был согласован существенный рекламный бюджет с совершенно новой креативной платформой, где мы плотно объясняли новое позиционирование Билайн домашний интернет.
1) История этого бизнеса в регионе
2) Конкуренты
3) Основной продукт в продвижении
Примерно месяц занял первичный анализ с интервьюированием всех необходимых и влияющих менеджеров. Картина складывалась занимательная.
На этом рынке присутствовал один большой конкурент, ранее отдавший нашему бизнесу часть клиентов. Когда он допустил такой промах, его основной продукт был очень низкоскоростной (интернет по старой технологии ADSL) и его отношение к клиентам было родом из СССР (подключение клиентов шло до нескольких дней, аварии устранялись неспешно).
Когда на рынок вышел наш бренд, у него даже название было отдельное – 2Day Telecom (отнесение к слову Сегодня неспроста – подключение шло в течение 24 часов). Быстрое подключение, быстрый интернет-продукт (на более продвинутой технологии FTTB), позволил откусить значительную часть бизнеса буквально за пару лет. Но потом что-то пошло не так.
А произошло вот что. Основной конкурент оказался не таким уж неповоротливым – за эти пару лет он осваивал новую скоростную технологию интернета и усиливал свой клиентский сервис. К 2013-14 гг, все преимущество нашего бизнеса было нивелировано его действиями.
Тогда максимум, что получалось делать нашему оператору – пытаться бесконечно снижать свои цены через акционные предложения, на которые вынужден был отвечать и большой оператор. Исследования клиентов показало наличие усталости рынка от таких акций – недоверие.
Если в 2012 году позиционирование по качеству продукта и скорости подключения себя полностью оправдывало, разнося Билайн и основного конкурента на разные поля восприятия клиента, то в 2015 году ценовые войны стали неизбежностью, так как конкурент переместился в зону нашего позиционирования (см. картинку ниже).
По итогам анализа, было принято и согласовано на всех уровнях решение о репозиционировании бизнеса. Так как мы «Собака» и терять нечего, стоило попробовать сыграть вдолгую и в первую очередь раскачать стагнирующую клиентскую базу. Мы сделали новый продукт с названием «Навсегда» (было подсмотрено в Ростелекоме). Ценообразование было построено на супер дешевом базовом продукте (его и ставили в продвижение).
Тем не менее, продажная машина была замотивирована на более дорогие продукты и по сути, использовала дешевый продукт, как лидогенерацию для дальнейшей обработки клиента. Изменение было существенным и потому, что мы отменили все акции на новом предложении. Все честно. Для закрепления восприятия, был согласован существенный рекламный бюджет с совершенно новой креативной платформой, где мы плотно объясняли новое позиционирование Билайн домашний интернет.
В итоге, в 2016 году рост клиентской базы на 36% за год привел к росту выручки в 18%, прирост бизнеса в фиксе составил 50% всего прироста Билайн Казахстан в массовом сегменте, при 10% доле от всего бизнеса в объеме оборота.
Забегая вперед, скажу, что за 4 года результат этого первого года позволил удвоить клиентскую базу и выйти из зоны «Собак» в «Коровы», позволяя зарабатывать на этом рынке, выводя новые продукты (конвергированные тарифы, домашний кинотеатр и т.п.).
Результаты и источники вкратце – на картинке ниже. В следующих статьях я затрону остальные источники роста по этому кейсу.
Забегая вперед, скажу, что за 4 года результат этого первого года позволил удвоить клиентскую базу и выйти из зоны «Собак» в «Коровы», позволяя зарабатывать на этом рынке, выводя новые продукты (конвергированные тарифы, домашний кинотеатр и т.п.).
Результаты и источники вкратце – на картинке ниже. В следующих статьях я затрону остальные источники роста по этому кейсу.
