В предыдущем материале мы с вами рассмотрели: для чего проводить мозговые штурмы для больших компаний, как это делать и на что обращать внимание. Сегодня я предлагаю рассмотреть ход самого процесса, начиная с самого старта. В конце статьи бонусом идет пример расписания большого мозгового штурма.
ПРОЦЕСС МОЗГОВОГО ШТУРМА
1. Брифинг в общем зале.
Здесь лидер имеет основную роль. Он волен задавать контекст всего штурма. От этого будет зависеть, насколько в том числе широко будут фантазировать участники штурма.
Типовой план брифинга должен вобрать в себя такие элементы, как глобальная цель компании и ее миссия; важность сотрудников и той аудитории, что собралась в зале для реализации миссии; проблематика, которую следует отработать на данном штурме; почему делаем это именно таким составом и именно сейчас; каков образ результата; какие роли будут у участников; какие этапы будут пройдены; описание принципов награждения за лучшую идею (полезный инструмент увеличения эффективности штурма).
2. Разбиение на группы.
После брифинга группы расходятся по своим локациям под руководством своих фасилитаторов, к ним присоединяются владельцы вопросов.
3. Вводные по каждому из вопросов.
Каждый из владельцев вопроса для штурма проводит очень коротко брифинг-напоминание о теме и вопросах к группе. Этот этап вспомогательный, но повторение очень важно – так даже на последнем круге группа не забудет свой вопрос.
4. Индивидуальная работа.
Фасилитатор призывает участников своей группы придумать идеи вокруг заданной темы и в индивидуальном формате записать по одной идее на каждом бумажном листочке popit. Таких идей может быть очень много. Но есть принцип – одна идея = один листочек.
5. Первая фильтрация.
После сбора всех идей происходит соединение и первичная группировка их на флипчарте. Владелец вопроса без критики собирает так называемый лонг-лист, первично очищенный от откровенного шлака и дублей.
6. Переход между группами (делает владелец вопроса).
Рекомендую организовывать переходы не целыми группами, а только владельцами вопросов. Так вы избежите разброда и шатания групп, который неизбежно происходит, получи группа шанс на внеочередной перерыв. Схема переходов напоминает револьверный барабан. Это позволяет каждому из участников поработать над каждым вопросом изучаемой темы. Проще понять, глядя на схему ниже.
Здесь лидер имеет основную роль. Он волен задавать контекст всего штурма. От этого будет зависеть, насколько в том числе широко будут фантазировать участники штурма.
Типовой план брифинга должен вобрать в себя такие элементы, как глобальная цель компании и ее миссия; важность сотрудников и той аудитории, что собралась в зале для реализации миссии; проблематика, которую следует отработать на данном штурме; почему делаем это именно таким составом и именно сейчас; каков образ результата; какие роли будут у участников; какие этапы будут пройдены; описание принципов награждения за лучшую идею (полезный инструмент увеличения эффективности штурма).
2. Разбиение на группы.
После брифинга группы расходятся по своим локациям под руководством своих фасилитаторов, к ним присоединяются владельцы вопросов.
3. Вводные по каждому из вопросов.
Каждый из владельцев вопроса для штурма проводит очень коротко брифинг-напоминание о теме и вопросах к группе. Этот этап вспомогательный, но повторение очень важно – так даже на последнем круге группа не забудет свой вопрос.
4. Индивидуальная работа.
Фасилитатор призывает участников своей группы придумать идеи вокруг заданной темы и в индивидуальном формате записать по одной идее на каждом бумажном листочке popit. Таких идей может быть очень много. Но есть принцип – одна идея = один листочек.
5. Первая фильтрация.
После сбора всех идей происходит соединение и первичная группировка их на флипчарте. Владелец вопроса без критики собирает так называемый лонг-лист, первично очищенный от откровенного шлака и дублей.
6. Переход между группами (делает владелец вопроса).
Рекомендую организовывать переходы не целыми группами, а только владельцами вопросов. Так вы избежите разброда и шатания групп, который неизбежно происходит, получи группа шанс на внеочередной перерыв. Схема переходов напоминает револьверный барабан. Это позволяет каждому из участников поработать над каждым вопросом изучаемой темы. Проще понять, глядя на схему ниже.
Эти переходы будут проходить вплоть до возврата владельца вопроса к своей изначальной группе (то есть ВВ1 возвратится к группе 1). Так может выглядеть расписание-шахматка переходов владельцев вопросов по разным группам.
7. Голосование за лучшие идеи.
По собранному лонг-листу после всех групп проводится всеобщее голосование. Важный принцип – сперва необходимо сделать запрос к участникам групп на голосование в своих блокнотах. И только после – выведение на общую доску (по сути, это тайное голосование, здесь вы избегаете принципа «поставлю на доску то, что ставят остальные/начальник).
Количество голосов стоит давать в расчете на ожидаемый ТОП идей и количество участников. В среднем, удобно дать 5 голосов каждому участнику для распределения на все варианты идей.
8. Формирование шорт-листов.
Модераторы и фасилитаторы групп ведут подсчет голосов, формируют шорт-лист и передают итоговый ТОП-идей лидеру штурма.
9. Формирование планов.
На этом этапе владельцы вопросов со своими первыми группами начинают работать в два шага.
1 шаг. Детализация планов по подтемам в формате Действие/Мероприятие, Сроки, Ответственные (шаблон файла даёт модератор). Участники обсуждают план в подгруппах за столами, также есть возможность обращаться к участникам других подгрупп и других потоков, советоваться с экспертом темы.
2 шаг. Владельцы вопросов в рамках одной темы делают сборку единого плана по теме (в электронном виде).
10. Финальный брифинг.
Тут происходит общая презентация планов. Владельцы вопросов поочередно представляют планы по реализации. Лидер штурма награждает победителя за лучшую идею.
11. Пост эффекты: внедрение идей. Трекинг.
Это один из самых важных этапов. Трекер тут берет на себя ответственность за обеспечение своевременного исполнения планов, разработанных на штурме.
Полезно применять систему электронного документооборота с периодическими встречами по статусам выполнения поручений штурма. Участие лидера безмерно усиливает раскрутку данного «маховика».
По собранному лонг-листу после всех групп проводится всеобщее голосование. Важный принцип – сперва необходимо сделать запрос к участникам групп на голосование в своих блокнотах. И только после – выведение на общую доску (по сути, это тайное голосование, здесь вы избегаете принципа «поставлю на доску то, что ставят остальные/начальник).
Количество голосов стоит давать в расчете на ожидаемый ТОП идей и количество участников. В среднем, удобно дать 5 голосов каждому участнику для распределения на все варианты идей.
8. Формирование шорт-листов.
Модераторы и фасилитаторы групп ведут подсчет голосов, формируют шорт-лист и передают итоговый ТОП-идей лидеру штурма.
9. Формирование планов.
На этом этапе владельцы вопросов со своими первыми группами начинают работать в два шага.
1 шаг. Детализация планов по подтемам в формате Действие/Мероприятие, Сроки, Ответственные (шаблон файла даёт модератор). Участники обсуждают план в подгруппах за столами, также есть возможность обращаться к участникам других подгрупп и других потоков, советоваться с экспертом темы.
2 шаг. Владельцы вопросов в рамках одной темы делают сборку единого плана по теме (в электронном виде).
10. Финальный брифинг.
Тут происходит общая презентация планов. Владельцы вопросов поочередно представляют планы по реализации. Лидер штурма награждает победителя за лучшую идею.
11. Пост эффекты: внедрение идей. Трекинг.
Это один из самых важных этапов. Трекер тут берет на себя ответственность за обеспечение своевременного исполнения планов, разработанных на штурме.
Полезно применять систему электронного документооборота с периодическими встречами по статусам выполнения поручений штурма. Участие лидера безмерно усиливает раскрутку данного «маховика».
ОГРАНИЧЕНИЯ ВНУТРИ МОЗГОВЫХ ШТУРМОВ
Часто в рамках проведения мозгового штурма могут проявляться три феномена.
Первым можно назвать так называемый феномен множественного невежества — в социальной психологии ситуация, в которой большинство членов группы отвергают какую-либо норму, не высказывая это открыто, но некорректно полагая, что большинство остальных членов группы её поддерживают, и, соответственно, поддерживают её тоже. Это также описывается выражением: «никто не верит, но каждый думает, что все верят». Вкратце, множественное невежество — это заблуждение относительно социальной группы, поддерживаемое социальной группой. В мозговых штурмах это проявляется часто.
Первым можно назвать так называемый феномен множественного невежества — в социальной психологии ситуация, в которой большинство членов группы отвергают какую-либо норму, не высказывая это открыто, но некорректно полагая, что большинство остальных членов группы её поддерживают, и, соответственно, поддерживают её тоже. Это также описывается выражением: «никто не верит, но каждый думает, что все верят». Вкратце, множественное невежество — это заблуждение относительно социальной группы, поддерживаемое социальной группой. В мозговых штурмах это проявляется часто.
Наиболее ярким литературным примером плюралистического невежества является сказка Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля».
В этой сказке два мошенника пришли в королевство и убедили короля, что они могут сшить лучшую одежду на свете, но увидеть ее может только тот, кто не глуп. Мошенники разворовывали золото, шелк и другие драгоценности для своего «уникального творения». Из страха, что их сочтут глупыми, все слуги короля и горожане помалкивали о том, что они не видят нового платья короля, пока, наконец, маленький ребенок не крикнул, что король — голый. И тотчас король и горожане признали, что короля обманули, никакого прекрасного платья никогда и в помине не было.
Так часто бывает и на мозговых штурмах. В группах голосуют за явно социально одобряемые варианты.
Тут как раз помогает наш прием с индивидуальным (закрытым) первым раундом голосования и выручает привлечение разных групп к одному и тому же вопросу. Не менее важным является наличие в каждой группе некого «бунтаря» (того самого ребенка из сказки Андерсена), который любит вскрывать общее мнение и проверять на прочность.
Вторым феноменом я бы назвал несовпадение реального действия с планируемым на мозговом штурме. Дело в том, что во время штурма люди склонны к открытым фантазиям и к моменту выхода на построение планов работ настолько верят в то, что после штурма все будут работать в таком же темпе, что переоценивают свои возможности и занижают сроки и преувеличивают результаты плановых действий. В одной из компаний проводили сразу несколько мозговых штурмов по правильной технологии, но так и не внедрили ни одну идею. Регулировать это может лидер штурма с подачи трекера. Их прямой челлендж рисуемых планов прямо на старте способен сбить эффект данного феномена.
Третий феномен напрямую связан с вовлечением большого количества людей в штурм. Люди не выбирают варианты, усугубляющие их дальнейшее существование, несмотря на явную пользу таких вариантов для компании. Примером может быть голосование за внедрение системы оцифровки маршрутов сотрудников внутри цехов предприятия. Нововведение классное, но явно не поддерживается самими сотрудниками априори. Единственным действенным советом тут может быть сбор исходников и идей, за которые отдано меньше всего голосов на отдельный анализ верхнего состава управления (там могут вполне приниматься дополнительные решения на основании таких идей).
Для вашего удобства привожу пример расписания большого мозгового штурма.
Вторым феноменом я бы назвал несовпадение реального действия с планируемым на мозговом штурме. Дело в том, что во время штурма люди склонны к открытым фантазиям и к моменту выхода на построение планов работ настолько верят в то, что после штурма все будут работать в таком же темпе, что переоценивают свои возможности и занижают сроки и преувеличивают результаты плановых действий. В одной из компаний проводили сразу несколько мозговых штурмов по правильной технологии, но так и не внедрили ни одну идею. Регулировать это может лидер штурма с подачи трекера. Их прямой челлендж рисуемых планов прямо на старте способен сбить эффект данного феномена.
Третий феномен напрямую связан с вовлечением большого количества людей в штурм. Люди не выбирают варианты, усугубляющие их дальнейшее существование, несмотря на явную пользу таких вариантов для компании. Примером может быть голосование за внедрение системы оцифровки маршрутов сотрудников внутри цехов предприятия. Нововведение классное, но явно не поддерживается самими сотрудниками априори. Единственным действенным советом тут может быть сбор исходников и идей, за которые отдано меньше всего голосов на отдельный анализ верхнего состава управления (там могут вполне приниматься дополнительные решения на основании таких идей).
Для вашего удобства привожу пример расписания большого мозгового штурма.
Описанный выше формат штурма приносит эффективность, но важно отметить, что в современных условиях возможен цифровой мозговой штурм с использованием досок Miro, или подобных цифровых продуктов.
Если постоянно заставлять себя думать над задачей независимо от того, что «уже ничего не придумывается», результат не заставит себя ждать. Очевидные решения не могут принести успеха, с такими решениями справятся и без тебя. Мозг требует работы и тренировки. В качестве упражнения хорош метод мозгового штурма. По моему опыту, достаточно 4 часа – и до того пассивная масса коллектива начинает выдавать идеи, которые никогда бы не пришли в голову без такого мозгового «разгона».